I denne artikel trækker vi viden frem om rammerne for det gode og professionelle bestyrelsesarbejde samt bestyrelsens kerneopgaver. Du kan se dem behandlet mere uddybende i Dagens Dagsordens temanumre, som der henvises præcist til under de enkelte afsnit.
Godt bestyrelsesarbejde
Udviklingen i den teoretiske og praktiske forståelse af det gode bestyrelsesarbejde kan opdeles i tre sæt af problemstillinger, se nedenstående figur.
Ud fra en institutionens eller virksomhedens situation er der en række overvejelser, der går på:
- Struktureringen af bestyrelsesarbejdet, dvs. hvad er den optimale bestyrelsessammensætning, hvordan sikres de nødvendige kompetencer og den tilstrækkelige uafhængighed ved bestyrelsessammensætningen, hvad er den optimale størrelse, og hvordan organiserer man bestyrelsesarbejdet.
- Adfærden og processerne omkring bestyrelsesarbejdet, dvs. hvordan ledes bestyrelsen, og hvad er formandens rolle, hvilket opgavemæssigt fokus har bestyrelsen, hvilket engagement i form af mødefrekvens, bidrag mellem bestyrelsesmøderne o. lign. skal man forvente af bestyrelsesmedlemmerne etc.
- Opfølgning på bestyrelsens beslutninger, dvs. hvilke data og informationer skal bestyrelsen kræve for at kunne følge op på effekten af trufne beslutninger samt kunne udføre dens kontrolfunktion, hvilke målinger skal foretages, hvordan evaluerer bestyrelsen sit eget arbejde og performance etc.
Se uddybning i Dagens Dagsorden nr. 13 eller de enkelte artikler: ”Den optimale bestyrelsesstruktur” , ”Fokus på adfærd og ansvar” og ”Bestyrelsens opfølgning”
Bestyrelsesmedlemmers univers kan beskrives i seks delfunktioner
De seks funktioner vil fylde forskelligt i forskellige virksomheder og organisationer og i forskellige situationer. Men set over tid skal alle bestyrelser principielt kunne stå på mål for, at de sikrer varetagelsen af disse seks funktioner. Modellen er inspireret af ”Bestyrelse for fremtiden”, 1999 af Åge Dragsted og Jens Otto Kjær Hansen.
Bestyrelsens radarfunktion
Radarfunktion handler om, at man skal betragte bestyrelsen som en ekstra antenne, som hjælper den daglige ledelse og den daglige organisation med at opfange signaler i omgivelserne. Signaler, som potentielt kan komme til at påvirke organisationens præstationer og dermed dens fremtid i negativ eller positiv retning, og som man derfor som ledelse er nødt til at tage bestik af. Det kan dreje sig om ændringer i den samfundsøkonomiske udvikling, nye politiske strømninger, ændringer i kunde- og brugerpræferencer, nye teknologier, globalisering, konkurrentforhold mv. Læs mere her
Bestyrelsens udviklingsfunktion
Udviklingsfunktionen refererer til, at bestyrelsen som øverste ledelsesorgan træffer beslutning om virksomhedens strategi. Mission, vision, strategiske værdier, mål mv. er et anliggende for bestyrelsen. Det er typisk ikke bestyrelsen, der forestår selve arbejdet med strategianalyser og dokumentationen, men bestyrelsen bør definere rammerne for strategiarbejdet, kunne bidrage via spørgsmål og idéer til indholdet og skal sanktionere den endelige strategi. Læs mere her
Bestyrelsens organiseringsfunktion
Organiseringsfunktion sigter til, at den skal udfordre og sparre med ledelsen omkring udvikling af den organisation, som skal understøtte den vedtagne strategi. Herunder hører ansættelse og afskedigelse af den øverste ledelse – også i videre betydning kaldet ledelsessikring eller succession – som en af bestyrelsens centrale opgaver. Men herudover vil den overordnede organisationsstruktur og politikker for måden at drive centrale områder i virksomhed på – f.eks. personale og IT – være emner, der skal interessere bestyrelsen. Læs mere her
Bestyrelsens beslutningsfunktion
Bestyrelsen er et beslutningsorgan for de dispositioner af usædvanlig karakter eller af stor betydning for virksomheden, som direktionen ikke er berettiget til at træffe beslutning om. Den slags beslutninger kræver særlig bemyndigelse af bestyrelsen. Læs mere her
Bestyrelsens kontrolfunktion
Kontrolfunktionen kan karakteriseres som bestyrelsens klassiske funktion, idet det for år tilbage meget var denne funktion, man forbandt med bestyrelsesarbejdet – nemlig at påse, at bogføringen foregår på en forsvarlig måde, at der er etableret de nødvendige procedurer for interne kontroller og risikostyring, at lovgivningen overholdes, at kapitalberedskabet er forsvarligt, og at ledelsen udøver sit hverv forsvarligt. Stadig ses i mange bestyrelser, at kontrolfunktionen og den historiske rapportering fylder uhensigtsmæssigt meget på bekostning af fremadrettede strategiske diskussioner. Læs mere her
Bestyrelsens kontaktfunktion
Kontaktfunktionen handler om bestyrelsens bidrag til at sikre vigtige forbindelser og koblinger med centrale interessenter. Det kan dreje sig om forbindelser til ejerskabet eller det bagland, som har udpeget eller valgt bestyrelsen, men det kan også dreje sig om at repræsentere virksomheden over for betydende aktører som pengeinstitutter, storkunder, lokalsamfundet, myndigheder m.fl. Især vil formanden have en fremtrædende rolle her, men som bestyrelsesmedlem har man principielt sagt ja til at fungere som en slags ambassadør for virksomheden. Læs mere her
Bestyrelsens Corporate Governance-opgave
Bestyrelsen skal løse alle opgaver knyttet til corporate governance. Det vil sige bestyrelsens arbejde med at evaluere og udvikle de strukturer og mekanismer, der understøtter – og over for omverdenen sandsynliggør og skaber tillid til – at den professionelt varetager sin funktion i den samlede governance-struktur. F.eks. at den ikke plejer særinteresser, men har fokus på virksomhedens interesser, handler uafhængigt, opkvalificerer sig og gennemfører de nødvendige bestyrelsesrutiner med møder, dokumentation etc.
