Radar er normalt noget, som vi forbinder med overvågning af luftrummet og skibstrafikken. En radarantenne er meget retningsbestemt, idet den sender det meste af sit signal i en bestemt retning og kun modtager signaler fra samme retning. På den måde er radaren en god metafor for den vigtige bestyrelsesfunktion, der handler om at overvåge udviklingen i relevante forhold i en virksomheds omverden, som kan komme til at påvirke virksomhedens præstationer på godt og ondt.
Radaren er især en god metafor i den forstand, at også bestyrelsesmedlemmer vil udsende signaler i bestemte retninger og dermed kun indfange en begrænset del af de forhold i omgivelserne, som kan komme til at påvirke virksomheden eller institutionen. I hvilke retninger der udsendes og opfanges signaler, er afhængig af bestyrelsesmedlemmernes uddannelsesmæssige og erfaringsmæssige baggrunde samt deres sociale netværk og herigennem det filter, hvorigennem de bevidst eller ubevidst iagttager verdenen.
At læse omgivelserne rigtigt
Alle organisationer befinder sig i stadig mere foranderlige og dynamiske omgivelser og skal til stadighed forandre og tilpasse sig ændrede behov og krav fra kunder, brugere, samfundet, lovgivere, samarbejdspartnere m.fl. For et par årtier siden kunne man f.eks. gå ud fra, at de kompetencer, en elev fra en erhvervsskole blev udstyret med gennem en ungdomsuddannelse, var tidssvarende mindst fem år ud i fremtiden. I dag er kompetencerne mere eller mindre forældede, inden de forlader skolen. Det stiller anderledes nye krav til bl.a. pædagogikken med fokus på at lære eleverne at lære og motivere dem til at gå ind i livslang læring. Dette er blot ét eksempel på stigende forandringskrav.
Ingen organisation fungerer isoleret fra sine omgivelser. Enhver organisation er både et resultat af sine omgivelser – er nærmest defineret ved sine omgivelser i form af den opgave, den skal løfte for en række interessenter – men er samtidig med til at skabe omgivelserne og dens rammebetingelser via dens beslutninger, eller fravær af beslutninger.
Derfor er bestyrelsens rolle som forbindelsesled til omgivelserne og dens evne til at læse og forstå trends, udviklingsmønstre, ændrede præferencer hos centrale interessenter mv. så helt afgørende for en virksomheds udvikling og overlevelse.
Især den teknologiske udvikling og globale konkurrence har betydet, at organisationerne er blevet stadig mere følsomme over for ændringer i omgivelserne. Det gælder også offentlige virksomheder. Den globale konkurrence har betydet, at den offentlige sektor har fået en anden rolle. Fra at den før 1990’erne især havde en rolle i at beskytte borgerne mod uheldige konsekvenser af de forandringer, der kom til os udefra, er den i dag et centralt instrument i at klæde borgerne på til at aktivt at tage del i den globale konkurrence. Ikke mindst gennem uddannelse i „verdensklasse“.
Effektiviteten af den offentlige sektor og den offentlige sektors evne til at hele tiden at forny sig, er blevet en del af nationernes konkurrence. Selvforvaltning og udlægning af opgaver i selvejende institutioner kombineret med diverse incitamentsbaserede styringsinstrumenter såsom taksameterordninger, kvalitetsmålinger, benchmarking og benchlearning, ressourceregnskaber mv. er et resultat af denne nye måde at styre og udvikle den offentlige sektor på.
Man må i selvejende institutioner indstille sig på, at nye krav om at kunne leve op til samfundets behov og at kunne levere mere for færre ressourcer, vil indtræde med stadig kortere intervaller. Mængden af begivenheder, trends og strømninger, som kan påvirke institutionernes drift og udviklingsmuligheder, vokser hele tiden, og også offentlige virksomheder er vævet ind i et langt mere kompliceret nationalt og internationalt net af direkte og indirekte påvirkninger. Nationernes konkurrence vil kalde på løbende udvikling af institutionsstrukturer – uanset om vi befinder os i uddannelsessektoren, kultursektoren eller forsyningssektoren – med joint ventures, fusioner og fissioner til følge. De institutioner, der vil vinde og overleve i denne løbende strukturudvikling, er dem, hvor bestyrelsen og ledelsen forstår den kontekst, som de er en del af og er i stand til før andre at læse de nye krav fra omverdenen og handle ud fra disse. De, der ikke opfanger signalerne i dag, kan være sejlet agterud i morgen.
På grund af organisationernes stadig større afhængighed af omverdenen, er overvågning af omverdensfaktorer noget, som bestyrelsen må engagere sig i.
Det kan dreje som om at tage pejling på:
- Overordnede økonomiske og samfundsmæssige forhold
- Politiske strømninger
- Bruger- eller kundepræferencer
- Konkurrentadfærd
- Samarbejdspartnere
- Muligheder i nye teknologier
- Globalisering
- Modestrømninger
- Miljø
- Infrastruktur
Mulighederne er mange, og de kan ikke alle opfanges i et varslingssystem i organisationen, og der er heller ikke kun ét svar på de mange muligheder. Men det handler om at have antennerne ude, herunder også opfange de signaler, der ikke er markante endnu, og drøfte, hvordan de forskellige omverdensforhold kan påvirke virksomheden eller institutionen, og hvilken reaktion de fordrer.
Bestyrelsens rolle er todelt
Bestyrelsen skal dels sikre, at der findes en slags overvågnings-“system” i organisationen, dels selv bidrage som nogle radarantenner, der opfanger vigtige signaler i omgivelserne.1
Det er et vigtigt element i bestyrelsens løbende evaluering af ledelsen og organisationen at fokusere på, om man er tilstrækkeligt orienteret udadtil. Det vil sige, om ledelsen og nøglefunktionerne i organisationen er orienteret mod relevante eksterne kontakter, deltager i relevante netværk, søger inspiration i relevante vidensmiljøer, er i øjenhøjde med brugere og publikum og i det hele taget mindede for at opfange nye signaler og behov hos disse, herunder også nye teknologiske muligheder. Men bestyrelsen har også en selvstændig rolle i at bidrage med forståelse for og indsigt i, hvad der rører sig i omverdenen og herigennem sikre, at virksomheder og institutioner får forholdt sig til eventuelle muligheder eller trusler.
Dette er i virkeligheden ofte et af de vigtigste kriterier, når man rekrutterer nye bestyrelsesmedlemmer: Hvordan formår de med deres viden og position at dække virksomheden effektivt af i forhold til strategiske vigtige dele af omgivelserne?
Når man tager plads i en ny bestyrelse, har man også sagt ja til at orientere sig på en ny måde relateret til den pågældende virksomheds position. Man begynder at læse de daglige aviser med et nyt fokus, man abonnerer måske på fagtidsskrifter, deltager i konferencer og messer o.lign. Det sker mere eller mindre automatisk. Jeg tror, at de fleste har oplevet, at når de træder ind i en ny bestyrelse i en ny branche eller sektor, hvor de måske ikke tidligere har haft deres fokus, ser de nu pludselig, at det pågældende område fylder en hel del i medierne. Deres opmærksomhedsfelt – deres radar – bliver anderledes retningsbestemt. Ikke bare fire gange om året i forbindelse med bestyrelsesmøderne, men hele tiden.
Arbejdsdelingen mellem bestyrelsen og ledelsen
Ledelsens opgave er at forsyne bestyrelsen med viden på relevante områder. Men bestyrelsen skal også selv være aktiv og efterspørge og søge information.
Ledelsen befinder sig i de relevante miljøer hele tiden, og bestyrelsen må derfor forvente, at ledelsen som en naturlig del af sin ledelsesopgave løbende overvåger, hvad der sker af begivenheder, der kan få betydning for virksomheden. Samtidig skal bestyrelsen aftale med den daglige ledelse, hvilke type informationer den ønsker regelmæssigt at blive orienteret om. Det kan være i form af avisudklip, relevante tidsskrifter, rapporter fra myndigheder eller lignende, ligesom det er naturligt at forsyne bestyrelsen, ikke mindst i forbindelse med deres tiltrædelse, med aktuelle og historiske artikler, der kan give dem et godt grundlag for at forstå den sektor og branche, virksomheden er en del af, samt de kritiske succesfaktorer, der knytter sig til dens drift og udvikling. Det er en vigtig egenskab hos en leder at kunne fornemme, hvilke informationer en bestyrelse vil kunne ønske sig og have nytte af.
Den ikke systematiske overvågning – det at have øjne og ører åbne i alle sammenhænge, hvor man færdes – er bestyrelse og den daglige ledelse fælles om. Her drejer det sig om, at flest mulige gør det i flest mulige retninger og sammenhænge.
Mangfoldighed er central
Det er vigtigt med en vis mangfoldighed i bestyrelsen for at kunne indfange de forhold i omgivelserne, som virksomheden bør forholde sig til. Derfor er det ikke mindst i relation til bestyrelsens radarfunktion, at det er centralt, at bestyrelsens sammensætning er præget af en passende mangfoldighed. Hvis bestyrelsen udelukkende består af mennesker med samme uddannelse, joberfaringer, sociale baggrund og status, siger det sig selv, at de ikke vil supplere hinanden i nævneværdigt omfang. Deres radar peger i samme retning. Det er vigtigt med nye impulser, og at der er nogle i bestyrelsen, som også kan bidrage med informationer fra nye vinkler, som kan tænke ud af boksen, og som kan udfordre sædvanlige forestillinger.
Men der er også grænser. Dels for, hvad organisationen kan kapere af informationer, dels hvad der er relevant i den givne kontekst. Det er selvfølgelig ikke alt, som er lige vigtigt, og det skal det enkelte bestyrelsesmedlem også forstå. Her spiller strategien en helt afgørende rolle i at skabe en fælles opfattelse af, hvad der vigtigt, og dermed i at retningsbestemme bestyrelsesmedlemmernes orientering mod omverdenen.
Anbefalinger
- Aftal med ledelsen, hvilke typer af informationer og data bestyrelsesmedlemmerne regelmæssig bør orienteres om.
- Vær opmærksomhed på, om ledelsen og organisationen som helhed er orienteret mod omgivelserne og via samarbejde, netværksdeltagelse mv. positionerer sig, så det sandsynliggøres, at de får relevant ekstern inspiration og impulser fra omverdenen.
- Vurdér løbende bestyrelsens sammensætning i forhold til, hvordan den som helhed dækker de relevante dele af omgivelserne af.
- Ethvert bestyrelsesmedlem har pligt til aktivt at søge informationer og holde sig orienteret om forhold af betydning for virksomheden eller institutionen.
