Bestyrelsens beslutninger

Selvom der mere eller mindre eksplicit knytter sig en beslutning til alle bestyrelsens kerneopgaver, er det alligevel nødvendigt at trække beslutningsfunktionen frem som en særlig bestyrelsesfunktion.

Jørgen Ulrik Jensen
Partner og Bestyrelsesformand i
Pluss Leadership

Bestyrelsen er et formelt beslutningsorgan, idet direktionen ikke er berettiget til at træffe beslutning om dispositioner af usædvanlig karakter eller af stor betydning for virksomheden eller institutionen. Den slags beslutninger kræver en særlig bemyndigelse af bestyrelsen. I næsten hvert eneste møde vil der være enkeltsager på dagsorde­nen, der kræver bestyrelsens behandling og beslutning, som føres til protokol.

Hvornår skal bestyrelsen beslutte?

Spørgsmålet er så, hvornår en beslutning eller disposition er af så usædvanlig karakter eller af så stor betydning, at det er et bestyrel­sesanliggende. Dette kan der ikke gives en generel opskrift på. Det vil bl.a. afhænge af virksomhedens størrelse. Dvs. at jo større en virk­somhed er, jo større omsætning, jo større skal den enkelte disposi­tion selvfølgelig være, for at den kan have afgørende betydning for virksomhedens fremtid. For de største virksomheder kan der eksem­pelvis være defineret regler for, at kun investeringer over 10 mio. kr. kræves forelagt bestyrelsen til beslutning. For mindre virksomheder eller institutioner kan rammen for, hvad bestyrelsen ønsker at blive involveret i, måske være en kvart mio. kr. eller mindre.

Beløbets størrelse er én ting. Andre forhold, som bør bringe en given beslutning ind i bestyrelseslokalet, er, hvorvidt f.eks. en given inve­stering binder ressourcer fremadrettet og dermed belaster de kom­mende års budgetter. Eller om der er tale om et initiativ eller tiltag, som ligger uden for den aftalte strategi. Selvom virksomheden har en formuleret strategi, må denne aldrig opfattes strammere, end at der er mulighed for til en vis grænse at agere dynamisk på spændende muligheder, som kommer til virksomheden, men som ikke kunne forudses, da strategien blev fastlagt. Det har alle virksomheder prøvet. I sådanne tilfælde må lederen tilbage til bestyrelsen og foreligge sagen og bede om dens stillingtagen til, om muligheden skal forfølges, selvom den ikke direkte udspringer af strategien.

Konkrete eksempler på beslutninger, som vil være bestyrelsesanlig­gender, er:

  • Større investeringer, eksempelvis i teknologi
  • Større organisatoriske ændringer, herunder specielt i ændringer i ledelsesstrukturen
  • Strategiske samarbejder
  • Fusioner og deltagelse i joint ventures, herunder administrative fællesskaber
  • Ændringer i virksomhedens idegrundlag og strategi
  • Væsentlige indskrænkninger eller udvidelser af virksomhedens aktiviteter
  • Indgåelse af lejeaftale og aftaler om køb af fast ejendom
  • Optagelse af lån, som ligger ud over sædvanlig kreditgivning som led i virksomhedens ordi­nære drift, og udlån af virksomhedens midler
  • Pantsætning af virksomhedens aktiver.

Er der tale om en virksomhed eller institution med flere ejere, kan der i en ejeraftale eller lignende sagtens være defineret andre og mere specifikke emner, som karakteres som „Væsentlige Forhold“, og som man derfor har forpligtiget hinanden på, kræver bestyrelsesbeslutning. Eller er der tale om en virksomhed i krise, hvor hensynet til overlevelse må gå forud for alt andet, træder særlige mekanismer i kraft. Det kan både indebære, at bestyrelsen skal rykke tættere på og være involveret i mange flere beslutninger, men også at bestyrelsen må acceptere, at der af hensyn til det overord­nede formål, at redde virksomheden, må træffes en lang række beslutninger i en hurtig rækkeføl­ge, hvor tiden ikke tillader at indkalde bestyrelsen. I sådanne tilfælde kan der gives bemyndigelse til formanden eller formandskabet at disponere sammen med ledelsen inden for nogle definerede rammer.

Om at sige til og fra

Når det defineres, at bestyrelsen skal træffe beslutninger i disse anliggende, er det ikke nødven­digvis, fordi den er bedre til at træffe beslutning end direktionen. Det skyldes først og fremmest, at bestyrelsen som en central del af den samlede governance struktur skal sikre, at virksomheden altid ledes i henhold til det formål, den er sat i verden for, og at centrale interessenters, herun­der ejernes, interesse i virksomheden eller institutionen varetages. Den daglige ledelse vil også i de fleste tilfælde kunne træffe fornuftige beslutninger i alles relevante interessenters interesser, og stort set alle beslutninger i bestyrelser sker på baggrund af oplæg fra direktionen. Men det at skulle foreligge beslutningsoplæg i væsentlige forhold for bestyrelsen udgør et vigtig redskab i at undgå, at lederen kan agere i egeninteresse og til skade for virksomhedens langsigtede og mere brede interesse. At det desværre ikke er nogen garanti for, at det alligevel ikke sker, blev tydeligt illustreret under finanskrisen, hvor nogle bankdirektører med bestyrelsernes billigelse bragte deres virksomheders langsigtede overlevelse alvorligt i fare.

Én ting er governance vinklen. Noget andet er, hvad der sker med kvaliteten af de forretningsmæs­sige, væsentlige beslutninger, når bestyrelsen kommer ind over. Bliver de bedre eller dårligere? I langt de fleste tilfælde tiltrædes det oplæg, der kommer fra direktionen. Dette behøver ikke at skulle opfattes negativt og som udtryk for, at bestyrelsen blot fungerer som et „gummistempel“. Er der et godt løbende samarbejde mellem bestyrelsen og direktionen, har sidstnævnte læst bestyrel­sens holdninger og vilje og fremlægger følgelig beslutningsoplæg, som har god sandsynlighed for at kunne opnå bestyrelsens opbakning.

Det bør heller ikke være vigtigt for bestyrelsen at „kloge sig“ på anliggender, som direktionen har mere forstand på. Bestyrelsen skal gennem intelligente og skarpe spørgsmål trykteste, om ledelsen har forholdt sig til alle relevante forhold og interesser omkring beslutningen, og kan ledelsen svare for sig, vil bestyrelsen normalt give sin opbakning. Heri ligger der en væsentlig kvalitetssikrings­funktion. Men det er også vigtigt, at bestyrelsen kan sige fra, når ledelsen ikke kan argumentere overbevisende for en beslutning, eller hvis en beslutning bringer virksomheden ud i urimelige store risici. Det var her, at bankbestyrelserne svigtede.

Forståelse af beslutningsprocesser

I den gængse beslutningsteori, som økonomer og videnskabsmænd ofte tager afsæt i, forudsættes mennesket at være en rationel størrelse. Når vi skal træffe en beslutning, overvejer vi hver enkelt mulighed og tager desuden værdi og sandsynlighed med i betragtningen. Ud fra disse overvejelser vælger vi den mulighed, som har den størst forventelig positive effekt på det, vi ønsker at opnå med beslutningen. Det vil sige, at to personer med samme forudsætninger – intelligens- og uddannelsesmæssigt – vil forelagt de samme informationer komme til den samme beslutning.

Nyere forskning udfordrer imidlertid denne forestilling om, at vi handler rationelt og reagerer ens på ydre påvirkninger og informationer. Beslutninger vil også i stort omfang være præget af per­sonlige, naturlige præferencer, følelser, forventninger, frygt, misforståelser og andre ikke-rationelle menneskelige faktorer. Alt dette kan sammenfattes i, at vi træffer beslutninger ud fra tommel­fingerregler og mavefornemmelser1, via eksempler og erfaringer2, ved at følge andre3, ved at vise hensyn til andre etc. Denne forståelse af beslutningsadfærd er vigtig i en bestyrelsessammenhæng. Pluss Leadership har ofte i forbindelse med bestyrelsesuddannelser, hvor deltagerne er blevet testet for deres personlige præferencer og lederstil, været i stand til at dokumentere, at to bestyrelsesteams, som hver især er sammensat af personer af nogenlunde ens, men mellem grupperne meget forskellige, personlig­hedstyper, kommer frem til vidt forskellige løsninger og beslutninger på en opgave, hvor de ellers er blevet præsenteret for nøjagtig de samme informationer.

Det kan være svært at acceptere, at bestyrelsesmedlemmer ikke handler rationelt. En ting er, at der kan være forskellige interesser, der præger bestyrelsesarbejdet, ikke mindst i offentlige bestyrel­ser. Men at vi i beslutningstagen også skal acceptere, at der indgår en række irrationelle, almene menneskelige faktorer, der ikke sådan kan sættes på formel, gør det naturligvis ikke lettere. Men løsningen er ikke at lukke øjnene for det og lade som om, det foregår rationelt. En større forståelse af de kræfter, der ligger bag vores beslutningsprocesser, kan kun hjælpe til at træffe bedre valg.

Arbejdsdelingen mellem bestyrelsen og ledelsen

Når en sag er en bestyrelsessag, er det ledelsens opgave at forberede sagen og fremlægge den til bestyrelsens behandling og beslutning. Sagsforberedelsen bør resultere i en skriftlig sagsfremstil­ling, som fremsendes til bestyrelsen i god tid inden bestyrelsesmødet. Bestyrelsen bør ikke træffe beslutning i væsentlige sager, som ikke er et dagsordenspunkt, og hvor der ikke er givet en skriftlig sagsfremstilling. Beslutninger må ikke luskes igennem ad bagdøren.

Den skriftlige sagsfremstilling vil som regel skulle indeholde en indstilling fra ledelsen. Der ses eksempler på offentlige bestyrelser, hvor lederen er forsigtig med at indstille at træffe et bestemt valg, eller hvor bestyrelsen decideret ikke ønsker en indstilling fra lederen. Dette er en misforstå­else. Medmindre at det er en meget lille organisation, hvor bestyrelsen repræsenterer den primære arbejdskraft, bør bestyrelsen forvente, at ledelsen ud fra deres analyser og forarbejde er i stand til at komme med en indstilling.

Når beslutningen er truffet, skal ledelsen eksekvere ud fra de retningslinjer, bestyrelsen har udstukket i forbindelse med vedtagelsen. I den forbindelse er det endvidere vigtigt at aftale kom­munikationen omkring beslutningen.

Hvornår en beslutning relaterer sig til den daglige drift og dermed kan træffes af ledelsen alene, og hvornår den er væsentlig og af stor betydning og derfor skal træffes af bestyrelsen, kan som sagt ikke afgøres entydigt og én gang for alle. Stort set alle bestyrelser har på et eller andet tidspunkt oplevet, at der er blevet truffet en beslutning, hvor de måtte undre sig over, at de ikke var blevet hørt. Og næsten lige så mange bestyrelser oplever fra tid til anden, at sager bliver forelagt dem, hvor de føler, at beslutningen fint bare kunne være truffet i den daglige ledelse.

Grænsen mellem daglige beslutninger og bestyrelsesanliggender vil flytte sig i takt med virksom­hedens udvikling, og bestyrelsen og ledelsen må derfor løbende evaluere på, om samarbejdet har fundet den rigtige balance.

Anbefalinger:

  1. Bestyrelsen skal træffe beslutning i sager, som er af usædvanlig karakter, har strategisk betydning for virksomheden, eller hvor den vedtagne strategi ikke kan guide ledelsen i beslutningstagen.
  2. Bestyrelsen bør fastsætte beløbsgrænser for, hvornår sager har så stor økonomisk betydning, at de skal behandles i bestyrelsen.
  3. Bestyrelsen bør kun træffe beslutninger i sager, som er på dagsorden, og hvor bestyrelsen har haft muligheder for at forberede sig via en skriftlig sagsfremstilling.
  4. Bestyrelsen bør kunne forvente, at en sagsfremstilling og beslutningsoplæg følges af en indstilling fra ledelsen.
  5. Bestyrelsen skal primært gennem relevante og kritiske spørgsmål trykteste, om ledelsens analyser og indstillinger kan stå for en helhedsvurdering i forhold til, om beslutningen bringer virksomheden nærmere målet og opfylder centrale interessenters behov. Bestyrelsen skal sige fra, hvis ikke dette er tilfældet.
  6. Fastlægge forskellen mellem daglige driftsbeslutninger og væsentlige bestyrelsesbeslutninger bør løbende evalueres.

Kan vi forholde os rationelt til risici?

Hvis vi ikke har ret mange informa­tioner at gå ud fra, har vi en tendens til at basere vores beslutninger på tilfældige oplevelser fra tidligere. Daniel Kahneman og Amos Tversky fra Princeton University har via forsøg påvist vores specielle holdning til risici. Vi er mere forsigtige, når der er en mulighed for at tjene meget og tabe lidt, hvilket ikke er særligt logisk. Til gengæld træffer vi ofte unødvendige risikable beslutninger, når der er mulig­hed for at tjene lidt eller tabe meget. I de senere år har vores tilbøjelighed til at undervurdere sjældne men katastro­fale begivenheder fået tilnavnet ”Black Swan-effekten”. En anden faktor, der ligger til grund for visse dårlige beslutninger, er vores tilbøjelighed til at lægge overdrevet vægt på hvad som helt, der bekræfter os i det, vi tror på. (Jyllands Posten, 18. december 2011)

Noter

  1. Workshop på Ernst Strüngmann Forum, Frankfurt, 2011.
  2. Gordon Brown, University of Warwick, Storbritannien.
  3. Rob Boyd, University of California i LosAngeles.
Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C