Bestyrelsens organiseringsfunktion

Organiseringsfunktionen handler om bestyrelsens fokus på at sørge for en „forsvarlig organisation af selskabets virksomhed…“, som det bl.a. hedder i aktieselskabsloven, og som det med lidt andre ordvalg står i diverse vedtægter for selvejende institutioner og offentlige virksomheder. I organiseringen er den vigtigste opgave at sikre, at virksomheden eller institutionen nu og i fremtiden har en kvalificeret topledelse.

Jørgen Ulrik Jensen
Administrerende direktør og partner
Pluss Leadership

Ledelsessikring

Udvælgelse og ansættelse af direktionen må karakteriseres som besty­relsens vigtigste enkeltopgave. Det er entydigt bestyrelsens ansvar at sikre en god ledelse af virksomheden gennem ansættelse af en kvalifi­ceret leder. Ansættelse og afskedigelse af topledelsen kan ikke afgøres af en generalforsamling eller af et ministerium eller kommune, som har interesse i institutionen, og opgaven kan heller ikke uddelegeres til andre.

Uden en dygtig leder har ingen bestyrelse mulighed for succes. Det er gennem lederen, at bestyrelsens planer og beslutninger gennemføres. Derfor er det også en bestyrelses opgave at sikre, at lederen er rime­ligt aflønnet og gennem sin løn og ansættelseskontrakt er styret af hensigtsmæssige incitamenter set i forhold til virksomhedens formål og strategier. Her har vi bl.a. under finanskrisen set, hvordan bank­bestyrelser har fejlet fatalt ved at indgå lønkontrakter med direktører, som har ansporet disse til at arbejde for kortsigtede kursstigninger på bekostning af virksomhedernes langsigtede overlevelse.

I offentlige selvejende institutioner og virksomheder er der oftest et langt mindre spillerum for brug af lønnen som motivationsfrem­mende instrument, idet denne i stort omfang vil være bestemt af overenskomstmæssige forhold. Flere steder er der dog i de senere år blevet stillet resultatlønskontrakter til rådighed for bestyrelserne som instrument til at fremme en bestemt adfærd. Bl.a. i regi af Ministeriet for Børn og Unge arbejdes der med resultatlønskontrakter som et red­skab for bestyrelsen til at stimulere lederens adfærd til at understøtte institutionens strategi og målsætninger. Ministeriet har dog fastlagt nogle rammer, inden for hvilke bestyrelsen kan definere mål, som lederen skal leve op til for at kunne udløse en bonus. Ledelsessikringen handler imidlertid ikke blot om at fokusere på den nuværende leder af institutionen. Det er også et bestyrelsesan­liggende at sikre, at fødekæden til topledel­sen er på plads, og at man har et beredskab for, hvad der skal ske den dag, hvor der sker en udskiftning på toplederposten.

Ledersparring og -evaluering

Ingen leder kan i længden udvikle sig og levere på topniveau, hvis han eller hun ikke har en kompetent bestyrelse af føre en dialog med – en bestyrelse, som giver modspil, som sparrer, udfordrer eller dæmper lederen alt efter situation og behov. Det er derfor en vigtig opgave for en bestyrelse at kunne sætte rammer for ledelsen, og gennem de gode, empatiske spørgsmål understøtte lederen i sit lederskab – om så at sige „at spille lederen stærk“. Ikke mindst bestyrelsesformanden har en vigtig funktion her.

Det er vigtigt, at lederen kender bestyrelsens forventninger, og at bestyrelsen og lederen evaluerer på samarbejdet. En vurdering af lederen vil typisk ske inden for følgende tre områder:

  • En vurdering af de opnåede resultater i forhold til de mål, der er sat for virk­somheden eller institutionen
  • En vurdering af samarbejdet med besty­relsen – herunder kemi, hvordan besty­relsen føler sig informeret, og hvordan man oplever, at lederen eksekverer på de beslutninger, der træffes i bestyrelsen
  • En vurdering af lederens profil over for medarbejdere og virksomhedens eksterne interessenter.

Denne evaluering kan indgå som en del af en samlet bestyrelses- og direktionsevaluering (se Dagens Dagsorden nr. 1), eller typisk som et punkt på et bestyrelsesmøde forud for formandens eller formandskabets årlige samtale med lederen om bl.a. lønregulering.

Udfordringen er altid at finde den passende balancen mellem på den ene side at arbejde for et godt og tillidsfuldt samarbejde med den daglige leder, samtidig med at man på den anden side sikrer en passende distance mellem bestyrelse og direktion. Bestyrelsen skal være i stand til at holde lederen ud i strakt arm og vurdere hans eller hendes præ­stationer. I den løbende debat om udvikling af det gode bestyrelsesarbejde ser vi flere og flere tilfælde, hvor bestyrelser markerer sig som et selvstændigt, og et af lederen uaf­hængigt ledelses- og kontrolorgan, ved bl.a. at sætte lederen uden for døren på et eller flere møder gennem året. Der er bestyrelses­formænd i større danske virksomheder, der slutter alle deres bestyrelsesmøder af med at sende direktionen ud og skabe et rent besty­relsesrum. Men det typiske er dog, at det er noget, man kun praktiserer én gang om året.

Den praksis omkring bestyrelsens møde­virksomhed uden om lederen, man måtte beslutte i den enkelte bestyrelse, bør nedfældes i en forretningsorden, så alle parter er bekendte og trygge ved ordningen. Det er vigtigt, at man er i stand til at praktisere et tillidsfuldt samarbejde samtidig med, at der er en kultur for at kunne forholde sig profes­sionelt, kritisk til lederens arbejde. Bestyrelsens tillid til lederen kan principielt ikke gradbøjes. En bestyrelse kan sagtens identificere områder, hvor lederen bør forbedre og udvikle sig, og i den forbindelse give råd om og muligheder for, at det kan ske. Men tilliden til, at det er den rigtige person til at lede organisationen, må ikke kunne betvivles. For så er der kun én handlemulighed, nemlig at foretage en udskiftning. Og i den situation står bestyrelsen alene. Ansættelse og afskedigelse af lederen er næsten den eneste opgave, som bestyrelsen må løse alene uden lederens bistand.

Organisationsevaluering

Ansvaret for den daglige drift, personale mv. ligger naturligvis hos direktøren eller institutionslederen, og bestyrelsen skal være opmærksom på ikke at træde ind over lederens ansvarsområder. På samme måde, som ingen topleder i længden kan fungere effektivt uden at have en bestyrelse at føre en dialog med, kan ingen topleder fungere, hvis ikke bestyrelsen giver rum til ledelse i dagligdagen. Derfor skal bestyrelsen ikke blande sig i driften og må aldrig gå uden om lederen i forhold til andre i organisationen, med mindre det udtrykkeligt er aftalt med lederen.

Men det er ikke det samme, som at besty­relsen ikke skal interesse sig for, hvordan organisationen fungerer, herunder om orga­nisationsstrukturen understøtter strategien, om der forefindes de nødvendige politikker for, hvordan man kører tingene i dagligdagen – eksempelvis HR-politikker, IT-politikker, kommunikationspolitikker, finansieringspo­litikker etc. Det er naturligvis også legitimt og forventeligt, at bestyrelsen interesserer sig for medarbejdertilfredshed, samt for hvor­vidt organisationens løn- og incitaments­struktur sikrer tiltrækning og fastholdelse af nøglemedarbejdere og –kompetencer nu og i fremtiden. Bestyrelsen må ikke i sine bestræbelser på at undgå at gå i driftsmode, blive så berøringsangste, at de ikke tør udfor­dre lederen i disse anliggender.

Hvor langt bestyrelsen skal gå i disse spørgs­mål, kan der ikke siges noget generelt om. Det afhænger af organisationens størrelse. Omkring f.eks. organisationsstrukturen bør bestyrelsen godkende organisationsprincip­pet og hovedtrækkene i strukturen. En god tommelfingerregel er, at bestyrelsen bør interessere sig for ledelsesstrukturen indtil to niveauer under direktionen og mindst få en ny struktur lagt fast til dette niveau i det forslag, den skal godkende1. Det er også god kutyme, at bestyrelsen, eller i det mindste bestyrelsesformanden, er inde over ansæt­telse af ledere på det niveau, der refererer til direktionen, da det kan være fra det niveau, at den kommende topleder hentes fra. Her-udover bør bestyrelsen ikke blande sig i ansættelser af medarbejdere. Til understøttelse af den løbende drift i en organisation er der typisk udviklet et sæt instrukser af mere principiel karakter – også kaldet politikker. En politik kan defineres som „en normgivende retningslinie for virksomhedens adfærd over for en gruppe af dens interessenter“. Det kan handle om personalepolitikker, prispolitikker, leveran­dørpolitikker, kommunikationspolitikker etc. Netop fordi politikker handler om forholdet til organisationens interessenter, er det et anliggende for bestyrelsen. Ikke at udforme dem, men at være orienteret om dem med mulighed for indsigelse og, for de vigtigste af dem, godkende dem.

Arbejdsdelingen mellem bestyrelsen og ledelsen

Grænsen mellem, hvornår bestyrelsen udøver sin legitime ret til at spørge ind til forhold omkring organiseringen eller kommer til at træde ind over lederens domæne og ansvarsområde, er hårfin. Netop dette tema giver ofte anledning til konflikter eller dårlig stem­ning mellem bestyrelse og lederen. Omvendt opleves også eksempler, hvor ledere beklager sig over, at bestyrelsen, måske på grund af manglende kompetencer, engagerer sig for lidt i organisatoriske spørgsmål og herved efterlader lederen alene med et stort ansvar.

Bestyrelsens passende involvering i disse spørgsmål kan give lederen det nødvendige mandat og rygstød til gennemførelse af nød­vendige forandringer i organisationen.

Det er en vigtig egenskab hos en topleder at kunne fornemme, hvor meget en bestyrelse skal informeres om forhold i dagligdagen, for at bestyrelsen får en passende indsigt i og forståelse af organisationen. Herunder er det en god idé, at direktionen en gang imellem lader andre ledere og nøglemedarbejdere få foretræde for bestyrelsen ifm. bestyrelsens behandling af emner inden for de pågælden­de medarbejderes ansvarsområder.

Vi har i det foregående givet eksempler på, hvor grænsen bør gå for bestyrelsens invol­vering i organiseringsspørgsmål. Men det er vigtigt, at bestyrelse og direktion en gang imellem stopper op og drøfter, om begge par­ter finder, at man i samarbejdet har fundet den for organisationen rigtige balance i dette spørgsmål.

Anbefalinger:

  1. Ansættelse eller afskedigelse af den daglige leder er den vigtigste enkeltbeslutning, som bestyrel­sen kommer til at træffe. Der er derfor vigtigt, at man griber denne proces meget professionelt an, herunder sørger for med mellemrum at drøfte en successionsplan.
  2. Bestyrelsen skal balancere mellem at skabe et godt og tillidsfuldt samarbejde med ledelsen, og samtidig holde den ud i strakt arm, således at bestyrelsen kan bevare overblikket og uafhængigt vurdere lederens performance.Hvis tilliden mellem bestyrelsen og lederen har lidt varig skade, bør samarbejdet bringes til ophør. Hurtigt og konsekvent.
  3. Bestyrelsen bør årligt evaluere ledelsen. Ønsker bestyrelsen en eller flere gange om året at holde møde, eller dele af et møde, uden ledelsens deltagelse, bør det indskrives i forretningsordenen som en aftalt praksis.
  4. Bestyrelsen bør udfordre og spørge ind til forhold vedrørende organisationens indretning og hvor­dan især medarbejderressourcerne plejes og udvikles.
  5. Ændringer i organisationens politikker bør forelægges bestyrelsen til godkendelse eller orientering.
Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C