I den af regeringen netop lancerede Forsyningsstrategien 2025 er udvikling af god selskabsledelse et centralt element, som skal tilskynde til effektiv og transparent ledelse i forsyningsselskaberne.
I den af regeringen netop lancerede ”Forsyningsstrategien 2025” er udvikling af god selskabsledelse et centralt element, som skal tilskynde til effektiv og transparent ledelse i forsyningsselskaberne.
God selskabsledelse handler om at sikre et godt og effektivt samspil mellem ejeren, bestyrelsen og den daglige ledelse med en tydelig rolle- og ansvarsfordeling og med styringsmekanismer, der sikrer, at virksomheden lever op til sit formål og er fokuseret på at skabe værdi. En god og effektiv virksomhed er en virksomhed, som har topklasse på alle disse tre styringsniveauer. Det vil sige, at den har en ejer, der lægger et sundt ejerpres på virksomheden, en bestyrelse, som er årvågen, engageret og kompetent, og endelige en topprofessionel daglig ledelse, der i samspil med organisationen kan eksekvere på den strategiske retning, der udstikkes af bestyrelsen.
Godt ejerskab
Ganske kort om godt og aktivt ejerskab: Når regeringen sætter god selskabsledelse på dagsordenen, vil det komme til at udfordre og måske påvirke den måde, som f.eks. kommunerne opfatter deres ejerrolle i forhold til deres selskaber, samt hvordan de bedst udøver deres legitime ejerinteresser. Det vil jeg ikke komme nærmere ind på her. Bortset fra at påpege, at optakten til regeringens lancering af forsyningsstrategien med McKinsey-rapportens udfordring af ”hvile-i-sig-selv”-princippet, eventuelt for at åbne op for andre ejerskabsformer, kan ses som en god anledning til, at kommunerne bliver endnu mere formulerede om det offentlige ejerskabs rationale. Nu er det slået fast fra regeringen, at man hverken kan eller vil ændre ejerskabsformerne i forsyningsselskaberne. I denne omgang. Men derfor kan det godt være sundt, at man i kommunerne tager en mere tilbundsgående drøftelse af rationalet med ejerskabet – f.eks. med reference til forsyningssikkerhed og kontrol med kritisk infrastruktur og ud fra et sådant værdimæssigt grundlag opstiller målsætninger for selskabet, samt sætter de overordnede strategiske rammer for selskabet, indkapslet i en ejerstrategi[1].
Sammensætning af stærke bestyrelser
Herudover er der ingen tvivl om, at god selskabsledelse kan komme til at ændre sammensætningen af forsyningsselskabernes bestyrelser i fremtiden. I regeringens oplæg fremhæves det som noget centralt, at bestyrelserne i forsyningssektoren agerer uafhængigt af ejerne, og at ejerne er i aktiv dialog med bestyrelsen om mål, forventninger, resultater mv. Der skal være en adskillelse af myndighed, politik og drift, hedder det i strategien.
Betyder det så, at byrådspolitikere skal ud af forsyningsbestyrelserne? Det mener en række fageksperter, og jeg har også hørt flere erfarne bestyrelsesformænd fra den private sektor fremføre dette synspunkt. Jeg vil dog anbefale, at man anlægger et mere nuanceret syn på den fremtidige, optimale sammensætning af bestyrelser for offentlige selskaber.
Man kan overordnet tale om tre perspektiver for bestyrelsessammensætningen, som bør tone en kommende kodeks for god selskabsledelse:
- Bestyrelsen set i et governance-perspektiv
- Bestyrelsen set i et kompetenceperspektiv
- Bestyrelsen set i et samarbejdsperspektiv
Bestyrelsen set i et goverance-perspektiv
Der skal være en klar rolle- og ansvarsfordeling mellem ejer, bestyrelse og daglig ledelse, der omkring selskabet understøtter
- Troværdighed og legitimitet
- Åbenhed og gennemsigtighed
- Respekt for bestyrelsens kompetencer
- Aktivt ejerskab.
Dette er for så vidt ikke anderledes end for andre typer selskaber, f.eks. børsnoterede selskaber, bortset fra at offentlige selskaber måske bør håndhæve disse principper med endnu større nidkærhed. Tilliden til vores offentlige institutioner og virksomheder er naturligvis helt centralt, og derfor vil der altid være en særlig offentlig bevågenhed om disse selskaber.
Komitéen for God Selskabsledelse, der formulerer anbefalinger til god selskabsledelse i børsnoterede selskaber, skriver bl.a.:
- Valg af bestyrelsesmedlemmer skal ske på grundlag af dokumenterede kvalifikationer, kompetencer og erfaringer, der vurderes at kunne bidrage til ledelsen af det pågældende selskab
- Flertallet af bestyrelsens generalforsamlingsvalgte medlemmer skal være uafhængige af ejere og andre særinteresser
- Bestyrelsens sammensætning skal løbende – og mindst en gang årligt – drøftes mellem ejeren og bestyrelsesformanden
- Bestyrelsesmedlemmer på valg mindst hvert andet år.
Her er det især væsentligt at bemærke anbefalingen af, at flertallet af bestyrelsesmedlemmerne skal være uafhængige af ejere og andre særinteresser. En anbefaling, som med fordel kunne videreføres til forsyningsselskaberne. Den siger ikke, at der ikke skal være politikere i bestyrelserne, men for at sikre gennemsigtighed gennem en adskillelse af myndighedsudøvelsen, det politiske niveau og driften af selskabet vil det være et godt signal, og en god styringsmekanisme, at sige, at flertallet skal være uafhængige af ejeren.
Bestyrelsen set i et kompetenceperspektiv
Det at se bestyrelsen i et kompetenceperspektiv fordrer et mere dynamisk syn. Hvad der er relevante kompetencer i én periode, kan være nogle andre i den næste periode. Virksomheder udvikler sig, herunder udvikler nye forretningsplaner og -strategier, og det stiller nye krav til kompetencerne i hele organisationen, herunder også i bestyrelsen.
Kompetencerne skal naturligvis ses i forhold til de funktioner, en bestyrelse skal varetage. Disse kan overordnet kategoriseres i seks områder:
- Strategifunktionen, hvor der er fokus på fremtiden, og hvor bestyrelsen sikrer, med behørig involvering af interessenterne, tilstedeværelsen af en bæredygtig strategi og vision for selskabets virke
- Organiseringsfunktionen, hvor bestyrelsen sikrer den overordnede ledelses- og organisationsstruktur til understøttelse af strategien, herunder bidrager med ledelsessparring, -evaluering, etc.
- Beslutningsfunktionen, hvor bestyrelsen træffer eller sanktionerer de beslutninger, som efter sædvane og aftale er bestyrelsesanliggender, eller som har strategiske implikationer
- Kontrolfunktionen, hvor bestyrelsen fører kontrol og tilsyn med institutionens økonomi og kapital, har fokus på risikostyringen og i det hele taget følger op på effektueringen af vedtagne strategier, politikker og trufne beslutninger
- Kontaktfunktionen, hvor den sikrer en passende kontakt og berøring til det kommunale bagland, politikerne og forvaltningen, øvrige centrale interessenter, medier, etc. og herigennem både sikrer ejerskab til beslutninger og indflydelse i relevante sammenhænge
- Overvågning i forhold til samfundet og omgivelserne i øvrigt med henblik på at sikre, at selskabet i nødvendigt omfang tilpasser sig aktuelle strømninger og forretningsmæssige muligheder.
For at varetage disse funktioner kræves der naturligvis særlige kompetencer, der som sagt kan variere fra periode til periode, og som derfor ud fra en kompetenceprofil skal tones forskelligt fra selskab til selskab og fra periode til periode.
Der har været en klar tendens til, at bestyrelsernes arbejde og bidrag i virksomheder generelt over det seneste årti har udviklet sig og er blevet mere arbejdskrævende. Med den øgede bevågenhed og almene bevidsthed om bestyrelsernes rolle og ansvar, herunder med diverse formuleringer af kodeks for godt bestyrelsesarbejde, er de opgaver, der knytter sig til formalia, kontrol mv. ikke blevet reduceret. De har måske endda fået en ekstra betoning efter finanskrisen. Samtidig er kravene til bestyrelsernes strategiske rolle, herunder bidrag til forretningsudvikling, til stadighed blevet øget. Hovedparten af bestyrelsens tid i dag bør gå med at udvikle virksomheden, definere strategisk retning, samarbejde med ejerne og i det hele taget være fremadskuende. Ikke på bekostning af kontrol, overvågning og det bagudskuende – men i tillæg.
Det er helt afgørende for forsyningsselskabernes effektivitet og udviklingskapacitet, at bestyrelserne som kollegium har de fornødne kompetencer til at håndtere denne opgaveforskydning og mestre de beskrevne bestyrelsesfunktioner.
Bestyrelsen set i et samarbejdsperspektiv
Nyere undersøgelser indikerer, at bestyrelsens samarbejdsevne – og dermed dens karakter af arbejdsfællesskab – er den væsentligste faktor for bestyrelsens positive bidrag til et selskabs værdiskabelse. En bestyrelse, der er karakteriseret ved engagement, åbenhed for nyt, accept af forskellighed, og som er god til at skabe tillid, give plads til unikke erfaringer og synspunkter, at skabe enighed sammen, inddrage alle i beslutningerne, etc., performer ifølge en omfattende undersøgelse otte gange så godt, som den bestyrelse, der alene er sat godt sammen ud fra teknisk-faglige kriterier[2].
Dette perspektiv kan vanskeligt direkte omsættes i en kodeks for god selskabsledelse. Men perspektivet siger noget om, at det er vigtigt, at medlemmerne har både vilje og muligheder for at investere det nødvendige for at bidrage aktivt i udviklingen af et stærkt arbejdsfællesskab.
En triangulær tilgang
Det skal som sagt anbefales, at når regeringen og Kommunernes Landsforening igangsætter arbejdet med udvikling af kodeks for god selskabsledelse i forsyningssektorerne, at der så anlægges denne triangulære tilgang til bestyrelsernes sammensætning, som der er argumenteret for i denne artikel. Betyder det, at byrådspolitikere helt skal ud af forsyningsbestyrelserne, hvis anbefalingerne skal følges? Nej, ikke nødvendigvis. Betyder det, at der kommer til at ske ændringer i bestyrelsessammensætningerne, hvis anbefalingerne skal følges? Ja, rigtig mange steder. Men det bør ske ud fra en nuanceret tilgang til emnet og ikke bare gøres til et spørgsmål om, hvorvidt byrådspolitikere bør være repræsenteret i bestyrelserne eller ej.
[1] Se også Jørgen Ulrik Jensen: ”Statens ejerskabspolitik”, Dagens Dagsorden nr. 26, juni 2015
[2] The Conference Board, 2014
