Den professionelle museumsbestyrelse

Landets museumsbestyrelser er vidne til omfattende forandringsvinde i museumsverdenen. De mange nye krav og forventninger til, hvad et museum skal være og skal kunne, stiller store krav til bestyrelsernes evne til at udvikle strategi og udstikke retning. Kulturministeriets standardvedtægter for museumsbestyrelser giver museer og kommuner rig mulighed for at sikre, at de rette kompetencer er repræsenteret i museernes bestyrelser. Spørgsmålet er, i hvor høj grad det sker.

Kompetenceprofiler – et centralt fokuspunkt 

Der er fokus på det stigende behov for at sikre en formålsrettet sammensætning af bestyrelserne i selvejende institu­tioner, herunder kulturinstitutioner. På kommunalt plan ses en tendens mod at sikre en større armslængde mellem kommunalbestyrelser og politikere på den ene side og driftsmæs­sige institutioner på den anden. Formået er tosidet. For det første er det et opgør med dobbeltrollen, hvor politikeren sideløbende med rollen som politiker og den, der sætter rammerne, også fungerer som driftsansvarlig. For det andet viser der sig et stadigt stigende behov for at bringe specialiserede, faglige og erhvervsmæssige kompetencer ind i bestyrelsessammenhæng – kompetencer, som ikke nødvendig­vis er repræsenteret hos politikerne eller foreningsrepræsentanter. Overvejelserne handler derfor samtidig om at fremme fokus på kompetenceprofiler.

Overvejelserne er yderst aktuelle i relation til museumsverdenen – hvad enten vi taler kommunalt ejede, selvejende eller forenings­ejede museer. Aktualiteten bekræftes af Kulturministeriets nylige anbefalinger til „God ledelse i selvejende kulturinstitutioner“. Med Liebst-udvalgets anbefalinger til bl.a. sammensætning og organisering af bestyrelserne, annoncerer man fra centralpolitisk hold et behov for en øget professionalitet, hvad angår ledelse og institutionsdrift. I kølvandet på anbefalingerne er flere museer som led i deres kvalitets­vurderinger blevet opfordret til at overveje institutionens bestyrelsessammensætning.

Frihed til at vælge 

Kulturministeriets vejledende formuleringer giver i praksis stort spil­lerum, når museer og kommuner skal udforme deres egne vedtægter for bestyrelsesområdet og sammensætte bestyrelsen (jf. nedenfor):

Uddrag af standardvedtægterne for statsanerkendte museer

  • Er museet kommunalt vil bestyrelsen normalt være kommunens kulturudvalg, men den kan også være valgt af kommunalbestyrelsen/ kulturudvalget
  • Er museet foreningsejet vil bestyrelsen normalt være identisk med foreningens bestyrelse (suppleret med kommunal repræsentation), som vælges på den årlige generalforsamling
  • Er museet selvejende fastsættes bestyrelsens sammensætning umid­delbart af den kreds, der stifter museet. Typisk vil sammensætningen i dette tilfælde ske ved udpegning fra en række institutioner, der ønskes repræsenteret i museets bestyrelse.
  • I praksis kan der ved foreningsejede, og især selvejende museers besty­relser være tale om sammensætninger, der kombinerer foreningsvalgte (venneforening) og institutionsudpegede medlemmer.

Blandt de retningslinjer, der direkte vedrører bestyrelsens sammen­sætning, fremgår det som følger:

Uddrag fortsat… 

  • Ved fastsættelse af bestemmelserne om sammensætningen af museets bestyrelse skal det i alle tilfælde sikres:
  • At bestyrelsen skal bestå af mindst 5 medlemmer
  • At bestyrelsen skal omfatte mindst én repræsentant fra de (eventu­elle) lokale tilskudsgivende myndigheder
  • At bestyrelsen ikke kan være selvsupplerende.

De relativt frie rammer i vedtægterne danner grundlag for at sammensætte en fornuftig og enga­geret bestyrelse, hvis man udnytter mulighederne bevidst.

En ureflekteret tilgang ud fra vedtægterne giver omvendt ikke nogen sikkerhed for en optimal bestyrelsessammensætning set ud fra institutionens behov. Mange museer og kommuner synes helt at følge ovenstående retningslinjer i relation til de tre former for ejerskab. Det betyder, at flere museers bestyrelser er lig kommunens kulturudvalg eller på anden vis udgør en klar overvægt af politikere og foreningsmedlemmer. Dette er rent faktisk også tilfældet i flere selvejende museer.

De kompetencer, der er repræsenteret i et kulturudvalg eller en foreningsbestyrelse behøver dog ikke at være lig de bestyrelseskompetencer, som er nødvendige for at sikre drift, udvikling og pro­fessionalisering i museumsregi. Da bestyrelserne er en del af ledelsen – formelt den øverste ledelse – kan dette være helt afgørende for museets udviklingsmuligheder. 

Bolden er givet op – og grebet 

Der er dog en tydelig tendens til, at flere og flere museer og kommuner fokuserer på at udvikle bestyrelsesarbejdet gennem uddannelsestiltag, guidelines og nye måder at sammensætte bestyrelser på, f.eks. på grundlag af en kompetenceprofil.

Et eksempel er Sydvestjyske Museer. Museets nuværende bestyrelse har besluttet at handle aktivt ift. den kommende „Udredning om fremtidens museumslandskab“, Liebst-udvalgets anbefalinger til god ledelse og museets kvalitetsvurderinger. Derfor igangsatte man i efteråret 2011 en proces med ekstern bistand, som skulle føre til en ny og kompetencebaseret sammensætning af bestyrel­sen. Museumsdirektør Flemming Just fortæller:

„Diverse krav om mere samarbejde, mere forskning, styrkelse af den digitale formidling og inter­nationalisering betyder nødvendigvis, at man må have en anden tilgang til bestyrelsesarbejdet end tidligere. Museumsdrift er først og fremmest en ledelsesopgave, som kræver en stærk og professionel bestyrelse, der kan udfordre lederen“. 

Sydvestjyske Museers eksempel er interessant af flere årsager. For det første har bestyrelsens samlede kompetenceprofil været omdrejningspunktet for sammensætningen. Bl.a. har bestyrelse og direktion i fællesskab defineret tre særlige kompetenceprofiler, som man har fundet relevante set ift. morgendagens udfordringer. Kompetencerne er indhentet eksternt og vedrører områderne forretningsforståelse/strategi, forskning og formidling.

For det andet skal fremhæves den proces, hvormed konstitueringen af bestyrelsen har fundet sted. Den er et skoleeksempel på en dialogbaseret udpegning baseret på et tillidsfuldt samarbejde mellem bl.a. kommune og museum, hvor de udpegningsberettigede har lyttet til og forstået de strategiske perspektiver i de indstillinger, som bestyrelsen er kommet med.

Processen skitseres kort nedenfor:

  • Bestyrelse og direktion kommer i fællesskab frem til, hvilke kompetencer man gerne ser repræsenteret i bestyrelsen
  • Direktionen lister 3-4 konkrete emner inden for hver kategori
  • Bestyrelsen behandler emnerne og udformer en indstilling til den udpegningsberettigede myndighed – i dette tilfælde Esbjerg
  • Erhvervsudvikling og de to museumsforeningers besty­relser. Herunder peges på den kandidat, som bestyrelsen anser for at besidde de rette kompe­tencer – individuelt og set ift. bestyrelsens samlede kompetenceprofil

Det endelig valg/den endelig udpegning foretages af ovennævnte udpegningsberettigede.

At kompetencer – og ikke andre interesser – har været afgørende for valget, er bl.a. klart i lyset af Esbjerg Erhvervsudviklings beslutning om at udpege den kandidat, som bestyrelsen har peget på. Omtalte kandidat var et blandt tre navne og repræsenterer en virksomhed uden for kommunen, mens de to øvrige var stærke lokale erhvervsnavne.

Kommunen er afgørende 

Eksemplet fra Sydvestjylland peger dog på en ganske vigtig og afgørende præmis for museernes mulighed for at udvikle bestyrelsesarbejdet. Til trods for de frie rammer i vedtægterne er situatio­nen den, at skal bestyrelsesarbejdet udvikles i praksis, må også kommunen erkende behovet for at se på bestyrelsesarbejdet i sammenhæng med de mange samfundsmæssige og økonomiske hensyn, som museumsinstitutionerne er underlagt. Og derpå vælge at indtage en bevidst og strategisk tilgang til behovet. Idet bestyrelsen ikke er selvsupplerende, er det nødvendigt for bestyrelsen og direktionen at indgå i en dialog med dem, der er udpegningsberettigede. I tilfældet med museer er det i varierende omfang hovedtilskudsyder – dvs. kommunen – som også er den, der skal god­kende museets vedtægter.

Kommunen er så at sige sidste mand på bolden, og udviklingen af bestyrelsesarbejdet på museer­ne, herunder en optimal sammensætning af bestyrelserne, vil derfor afhænge dels af kommunens dagsorden og ”strategiske udfarenhed”, dels af et godt og tillidsfuldt samarbejde mellem kommu­nens politikere og museets ledelse.

Det er vores indtryk, at der rundt omkring på de danske museer er tradition for et godt og tæt samarbejde med kommunen. Her er således allerede grundlag for at indgå i dialog om museernes udviklingsmuligheder. Som nævnt indledningsvist har flere kommuner allerede fokus på at bringe særlige kompetencer ind i deres selvejende institutioner.

Udviklingen kan antages at blive forstærket fremover – at den simple årsag, at mange kommu­nalpolitikere har et uhørt højt antal bestyrelsesposter pr. person sideløbende med deres job som byrådsmedlem og civiljob. Det betyder, at de vil have svært ved at udføre deres respektive job kvalificeret – herunder at opfylde deres hverv som bestyrelsesmedlem. Flere kommuner arbejder derfor på en løsning, hvor man i stedet for at udpege politikere udpeger eksterne erhvervsfolk, fagfolk mv. til posterne. Kommunen vil i stedet sikre sin indflydelse på de selvejende institutioner gennem en øget kontraktstyring.

Udviklingen kommer i dette tilfælde som følge af en helt anden dagsorden end det at sikre museerne den professionelle ledelse, som Kulturministeriet kalder på. Spørgsmålet er, om Kulturministeriets retningsgivende standardvedtægter for museer burde pege mere i den retning, som de også advokerer for i „God ledelse i selvejende institutioner“? Det kunne være værd at undersøge – f.eks. i forbindelse med en kommende revidering af museumsloven, som forventes i kølvandet på museumsudredningen og senest i foråret 2013.

Hvordan sikres de rette kompetencer? 

Der er mange hensyn at tage i forbindelse med sammensætning af en bestyrelse. Men ideelt set bør sammensætningen tage udgangspunkt i museets strategi og et fire-femårigt perspektiv. I lyset heraf udpeges de kompetencer, som er nødvendige for at opfylde de strategiske overvejelser og basalt set sikre bestyrelsen de rette forudsætninger for at drive og udvikle virksomhed og fungere som kvalificeret sparring til den daglige ledelse.

Omstående figur giver et bud på de kompetencer, som er vigtige i relation til kulturinstitutioner anno 2012:

Figuren er et kompetencehjul udviklet af Pluss Leadership til bl.a. kulturinstitutioner. Vha. en scoremodel ud fra hjulet er det muligt at tegne et billede af bestyrelsens aktuelle kompetencer sammenlignet med den optimale kompetenceprofil set ud fra institutionens behov. Ud fra denne analyse er det muligt at indhente nye kompetencer og udvikle på de kompetencer, der allerede er repræsenteret i bestyrelsen – alt efter bestyrelsens handlingsmuligheder.

Netop udvikling af bestyrelseskompetencer er et vigtigt fokus af særligt to grunde: Dels har ikke alle museer samme platform for at handle som f.eks. Sydvestjyske Museer. Det vil som sagt afhænge af faktorer som museets størrelse, den nuværende organisering, den siddende bestyrelse, kommunens dagsorden og strategiske vilje og tæft, forholdet mellem museum og kommune mv. Dels vil der fortsat være medlemmer repræsenteret i bestyrelserne, som repræsenterer et politisk bagland, en museumsforening, medarbejderstaben el. lign., som altså ikke nødvendigvis repræsen­terer de kompetencer, som er nødvendige set ift. udviklingen i museumsverdenen og de udfor­dringer og muligheder, som opstår i kølvandet herpå.

Der ses tilsvarende positive takter i det danske museumsvæsen, hvad angår kompetenceudvikling i et bestyrelsesperspektiv. Flere og flere museer prioriterer at afholde bestyrelsesseminarer og -kurser for deres bestyrelser og evt. direktionen. Også Sammenslutningen af museumsforeninger i Danmark (Sammus) har aktivt grebet bolden, hvad angår deres og deres medlemmers rolle i en professionalisering af bestyrelsesarbejdet.

Museumsforeningerne er i stor udstrækning ophav til landets museer, og de frivilliges involvering i museerne er fortsat det, der medvirker til at skabe og opretholde den værdifulde, lokale forank­ring. Sammus leverer mange medlemmer til museernes bestyrelser, idet stort set alle museer – uanset ejerskab – har mindst ét foreningsudpeget medlem. Det er derfor positivt, at også for­eningerne er opmærksomme på udviklingen og udfordringerne på og for museerne. Formand for sammenslutningen, Jens Olufsen, beskriver behovet som følger:

”På grund af den omfattende fusionstendens i museumssektoren, må vi se i øjnene, at forretningen bliver større i relation til både antal ansatte og den økonomi, der skal forvaltes. Det stiller krav om, at det er de rigtige personer med de rette kompetencer, som sidder i bestyrelsen. De skal samlet set kunne udstikke retning i form af en strategi og tage det overordnede ansvar for driften. Det er ikke længere nok kun at interessere sig for historien – det handler om de overordnede linjer”. 

Han fortsætter: ”Hvis vi som museumsforeninger fortsat vil have indflydelse på bestyrelsesniveau, så må vi sørge for, at det er folk, der magter opgaven”.  

Sammenslutningen har inden for de seneste år fokuseret på at få udviklet bestyrelseskurser for forenings- og bestyrelsesmedlemmer og deltaget i debatter om museumsudredningen eksternt og internt i foreningen. I 2012 overvejer foreningen at lade den årlige temadag stå i bestyrelsens navn, ligesom der er planer om nye bestyrelseskurser særligt målrettet foreningens medlemmer.

EFTERLAD ET SVAR

Indtast venligst din kommentar!
Indtast venligst dit navn her