Af Jørgen Ulrik Jensen, partner, Pluss Leadership
I mange offentlige bestyrelser er en ny bestyrelsesperiode netop skudt i gang. En bestyrelsesperiode, som vil bære præg af, at bestyrelsernes arbejde det seneste årti er blevet mere krævende. Få her et overblik over de kompetencer, som de offentlige bestyrelsers forskellige funktioner kalder på.
Kommunal- og regionsvalget er overstået, og det er samtidig startskuddet til en ny bestyrelsesperiode i mange offentligt ejede selskaber og selvejende institutioner. I denne artikel stilles der skarpt på, hvilke kompetencemæssige hensyn, der bør overvejes i forbindelse med bestyrelsessammensætningen, herunder hvilke kompetencer, der bør opbygges gennem uddannelsesaktiviteter.
Demokratiet skaber et godt fundament
Bestyrelsesmedlemmerne i offentlige bestyrelser er i stort omfang demokratisk valgte. Det er ikke uden udfordringer at anlægge et kompetenceperspektiv på udpegningsmekanismerne og særligt ikke i forbindelse med demokratiskvalgte bestyrelser. Jeg oplever, at der ofte kommer følelser i spil. Er man ikke som udgangspunkt kompetent, når nogen har vist tillid ved at vælge en ind i bestyrelsen?
Jo – til en vis grænse, vil jeg hævde. For der er naturligvis andre end de strengt faglige kompetencehensyn, der bør fylde ved udpegningen af bestyrelsesmedlemmerne. Bl.a. hensyn til troværdighed og folkelig legitimitet. Vigtige for, hvad en bestyrelse kan præstere, er også egenskaber som dømmekraft, politisk tæft og mod, blik for fællesskabets interesser samt evne til at indgå i og formidle det gode samarbejde. Disse ting får man i stort omfang med i pakken, når en bestyrelse vælges demokratisk. Hvis rammerne for bestyrelsessammensætning så også understøtter en passende uafhængighed af ejere og andre særinteresser, så fokus kan være på selskabet, er grundlaget for et fornuftigt bestyrelsesarbejde skabt. Alt dette overses desværre ofte, når der anlægges en kritisk kompetencevinkel på offentlige bestyrelser.
Hvis ikke kompetencerne (tilfældigvis) følger med de demokratiske valg og med udpegningen, har den enkelte bestyrelse en forpligtigelse til at søge dem tilvejebragt på anden vis.
Men når dette er sagt, kan ovenstående styrker ved de offentlige bestyrelser ikke bruges som et argument til at negligere de kompetencemæssige krav. Hvis ikke kompetencerne (tilfældigvis) følger med de demokratiske valg og med udpegningen, har den enkelte bestyrelse en forpligtigelse til at søge dem tilvejebragt på anden vis – gennem eksterne bestyrelsesmedlemmer og gennem uddannelse.
Bestyrelsens funktioner og nødvendige kompetencer
De nødvendige kompetencer skal naturligvis ses i forhold til de funktioner, en bestyrelse skal varetage. Disse kan overordnet kategoriseres i seks områder:
- Strategifunktionen, hvor der er fokus på fremtiden, og hvor bestyrelsen sikrer tilstedeværelsen af en bæredygtig strategi og vision for selskabets virke, med behørig involvering af interessenterne.
- Organiseringsfunktionen, hvor bestyrelsen sikrer den overordnede ledelses- og organisationsstruktur til understøttelse af strategien, herunder bidrager med ledelsessparring, -evaluering, etc.
- Beslutningsfunktionen, hvor bestyrelsen træffer eller sanktionerer de beslutninger, som efter sædvane og aftale er bestyrelsesanliggender, eller som har strategiske implikationer.
- Kontrolfunktionen, hvor bestyrelsen fører kontrol og tilsyn med institutionens økonomi og kapital, har fokus på risikostyringen og i det hele taget følger op på effektueringen af vedtagne strategier, politikker og trufne beslutninger.
- Kontaktfunktionen, hvor bestyrelsen sikrer en passende kontakt til og berøring med det politiske bagland samt øvrige centrale interessenter, medier, etc. og herigennem sikrer både ejerskab til beslutninger og indflydelse i relevante sammenhænge.
- Radarfunktionen, hvor bestyrelsen orienterer sig mod samfundet og omgivelserne i øvrigt med henblik på at sikre, at selskabet eller institutionen i nødvendigt omfang tilpasser sig aktuelle strømninger og forretningsmæssige muligheder.
Ud fra disse funktioner kan man udlede de minimumskrav til en bestyrelses kompetencer og erfaring, som skitsemæssigt fremgår af nedenstående figur.
Figuren viser de minimumskrav til bestyrelsens kompetencer og erfaring, som bestyrelsens forskellige funktioner stiller.
Kravene til kompetencerne skifter
Bestyrelseskompetencer skal anskues dynamisk. Hvad der er relevante kompetencer i én periode, kan være nogle andre i den næste periode. Virksomheder udvikler sig, herunder udvikler nye forretningsplaner og -strategier, og det stiller nye krav til kompetencerne i hele organisationen, også i bestyrelsen.
Inden for de senere år er fokus på bæredygtighed og klima kommet til at stå centralt, og bør derfor også mere end tidligere afspejle sig i bestyrelsessammensætningen. Det er et område, som EU har stort fokus på og aktuelt er i overvejelse om, hvordan man kan forpligtige bestyrelserne mere på den dagsorden. De vil have større og offentlige virksomheder til at levere på klimadagsordenen, og midlet er bl.a. at stille krav til, at bestyrelserne har kompetencer på området.
Der har været en klar tendens til, at bestyrelsernes arbejde og bidrag i virksomheder generelt over det seneste årti har udviklet sig og er blevet mere arbejdskrævende. Med den øgede bevågenhed og almene bevidsthed om bestyrelsernes rolle og ansvar, herunder diverse formuleringer af kodeks for godt bestyrelsesarbejde, er de opgaver, der knytter sig til formalia, kontrol mv. ikke blevet reduceret.
Samtidig er kravene til bestyrelsernes strategiske rolle, herunder bidrag til forretningsudvikling, til stadighed blevet øget. Hovedparten af bestyrelsens tid i dag bør gå med at udvikle virksomheden, definere en strategisk retning, samarbejde med ejerne og i det hele taget være fremadskuende. Ikke på bekostning af kontrol, overvågning og det bagudskuende – men i tillæg. Den øgede opgaveportfølje stiller selvsagt nogle andre krav til bestyrelsens kompetencer i dag end for 10 år siden.
Bestyrelsen skal matche ledelsen
Lederne af vores offentligt ejede virksomheder og selvejende institutioner bliver mere og mere professionelle. Det følger dels af det generelle uddannelsesniveau i samfundet, dels af den stigende opmærksomhed på og respekt om ledelse som disciplin og dels af den konsolidering, der sker i de forskellige sektorer, som gør, at der kan rekrutteres til lederstillinger fra et kvalitativt stadigt højere niveau.
Men det er en misforståelse at tro, at kravene til bestyrelserne mindskes i takt med, at ledelseslaget i selskabet eller institutionen bliver stadig bedre uddannet og stadig mere professionelt. Tværtimod. Det vender den anden vej. Kravene til bestyrelserne øges i takt med, at ledelseslaget bliver mere og mere kompetent, for bestyrelserne skal matche ledelseslaget.
De nødvendige kompetencer skal naturligvis ses i forhold til de funktioner, en bestyrelse skal varetage.
Der skal selvfølgelig ikke være en konkurrence om kompetencer mellem de to ledelsesniveauer. De har forskellige roller og forskelligt ansvar i governancestrukturen, og vi skal have topklasse på begge niveauer (og for så vidt også på ejerniveauet). Hvis ikke bestyrelsen matcher direktionen, får den ikke den magt og indflydelse, som er en afgørende forudsætning for, at bestyrelsen over for ejeren (samfundet) og omgivelserne kan stå som en vigtig garant for, at ledelsen har fokus på at levere effektivt på det, selskabet eller institutionen er sat i verden for.
Nye krav til bestyrelsesuddannelser
Kompetenceperspektivet på bestyrelser er ikke nyt. Et hav af uddannelsestilbud til bestyrelser er skudt op over det seneste årti. Efterhånden har de fleste bestyrelsesmedlemmer på et tidspunkt også deltaget i et bestyrelsesseminar eller et bestyrelseskursus. En stor del af disse seminar- og kursusaktiviteter har handlet om at præcisere bestyrelsens rolle, ansvar og pligter, at skabe et fælles sprog omkring bestyrelsesarbejdet og at tilegne sig værktøjer til udvikling af bestyrelsesarbejdet.
Det er der fortsat brug for. Men vi skal videre! På samme måde som man ikke bliver en dygtig direktør ved alene at kende sin stillingsbeskrivelse og sin direktørinstruks, bliver man heller ikke et dygtigt bestyrelsesmedlem alene ved at kende sin rolle og sit ansvar.
De uddannelser, der tilbydes de nye bestyrelser, skal også træne deltagerne i at kunne forholde sig og manøvre strategisk i den virkelighed, som kommer. Som sagt er forståelsen af og forventningerne til godt bestyrelsesarbejde ikke en statisk størrelse. Der kommer hele tiden nye krav til bestyrelserne – fra ejerne, myndighederne, medarbejderne, kunderne, EU og omgivelserne i øvrigt. Læg dertil, at de strategiske udfordringer, som bestyrelserne skal forholde sig til og kunne håndtere, vil være nogle andre i 20’erne, ligesom nogle af de problemstillinger, som bestyrelserne allerede har fokus på, vil skulle imødegås med endnu større alvor i det næste årti end det, der har kendetegnet 10’erne. Det gælder eksempelvis bæredygtighed, grøn omstilling, krav til ledelse, etik, regulering, diversitet, selskabers bidrag til byudvikling mv.
Den øgede opgaveportfølje stiller selvsagt nogle andre krav til bestyrelsens kompetencer i dag end for 10 år siden.
I konstitueringen af de nye offentlige bestyrelser, som finder sted netop i disse måneder, er kompetenceperspektivet altså ikke til at komme udenom. Den demokratiske udpegning af nogle bestyrelsesmedlemmer skaber et godt fundament, men det er nødvendigt at supplere med en analyse af de kompetencer, som bestyrelsen skal råde over for at matche ledelsen, imødegå omverdenens foranderlige krav og forventninger samt løse de problemstillinger, som det kommende årti utvivlsomt vil sætte på bestyrelsernes dagsorden.
