Bestyrelsen skal tættere på kerneopgaven

0
6

OK13, Lov 409 og årlige besparelseskrav har sammen med reformerne på erhvervsuddannelsesområdet og det gymnasiale område betydet, at lederne på voksen- og ungdomsuddannelsesinstitutionerne skal tættere på kerneopgaven for at få kvalitetsudvikling og effektivisering til at gå hånd i hånd. Når ledelserne træder ind i dette udvidede ledelsesrum, udvides bestyrelsens strategiske ledelsesrum også. Det stiller øgede krav til bestyrelsens kompetencer.

At bestyrelsens ledelsesrum udvides, kan betyde en bevægelse ind i et minefelt, hvor en rodfæstet opfattelse af rolle- og ansvarsfordeling mellem bestyrelse og ledelse udfordres. Men bestyrelsen skal ikke blande sig i, hvad der er lederens ansvarsområde. Bestyrelsen skal interessere sig for, hvad lederen skal stå til ansvar for over for bestyrelsen, og hvad bestyrelsen skal stå til ansvar for over for Undervisningsministeriet. Det vil bidrage til at skabe styrket sammenhæng i den samlede styringskæde fra ministerium over bestyrelse til ledelse og videre til uddannelsesledere samt pædagogiske ledere, der i tæt samspil med lærere sikrer elevernes læring og trivsel – voksen- og ungdomsinstitutionernes kerneopgave. Det vil også bidrage til at skabe ”God skik i den samlede ledelses- og styringsstruktur (governancestruktur) på voksen- og ungdomsuddannelsesområdet”. 

Fem helt centrale omdrejningspunkter i krydsfeltet mellem bestyrelsens udvidede strategiske ledelsesrum og ledelsens udvidede ledelsesrum er:

  • Effektiv anvendelse af lærernes arbejdstid
  • Tydelig retning i det pædagogiske ledelsesarbejde
  • Nytænkning og styrket innovation
  • Begavet dataanvendelse og professionelle skøn
  • Proaktiv rekruttering til bestyrelsen

Effektiv anvendelse af lærernes arbejdstid

Skåret ind til benet har OK13 og Lov 409 været forudsætninger for at skabe det ressourcemæssige råderum, der skal sikre den kvalitetsudvikling, som blandt andet de nye reformer indbefatter. Når det så kobles med årlige besparelseskrav, bliver effektiv anvendelse af lærernes arbejdstid, der typisk udgør i omegnen af 80 % af budgetterne på voksen- og ungdomsuddannelsesinstitutionerne, et bestyrelsesanliggende. 

På den ene side skal bestyrelsen sikre, at ledelsen går tæt på lærerne og eksempelvis på det gymnasiale område stiller krav om at øge lærernes elevsamvær i henhold til reglerne om uddannelsestid og lærernes andre former for elevsamvær med et direkte læringsformål. På den anden side skal bestyrelsen sikre, at ledelsen ikke uhensigtsmæssigt får udfordret lærernes trivsel, undervisningskvaliteten og i sidste ende udfordret elevernes læring og trivsel. Bestyrelsen skal derfor sikre en ballanceret strategisk dialog om effektiv anvendelse af lærernes arbejdstid.

Tydelig retning i det pædagogiske ledelsesarbejde 

Flere undersøgelser har vist, at der er et behov for at styrke det pædagogiske ledelsesarbejde på voksen- og ungdomsuddannelserne. Det betyder blandt andet, at de pædagogiske ledere skal kunne træde ind i et klart og tydeligt ledelsesrum samtidig med, at de træder ind i et klasserum og observerer, faciliterer lærer- og teamrefleksion samt giver feedback med afsæt i solid viden om, hvad der virker. 

Det pædagogiske ledelsesarbejde skal have tydelig retning og strategisk forankring, hvilket gør det til et bestyrelsesanliggende. Bestyrelsen skal derfor sikre, at ledelsen i samspil med pædagogiske ledere og lærere får en fælles og tydelig retning i det pædagogiske arbejde, og at der er en hensigtsmæssig organisering – herunder med et pædagogisk ledelsesrum, der naturligt flyder sammen med klasserummet, hvor lærerne er sammen med eleverne.

Nytænkning og styrket innovation

Imødekommelse af de planlagte besparelseskrav med et samtidigt fokus på kvalitet og effektivisering er ikke et rent klinisk snit med sparekniven. Det kræver nytænkning og styrket innovation. Først og fremmest har bestyrelsen en central opgave i at få sat temaet på dagsordenen, og bestyrelsen skal udfordre den daglige ledelse til at:

  • Se nye problemstillinger, hvor voksen- og ungdomsuddannelsesinstitutionerne kan gøre en forskel
  • Tænke i nye produkter og/eller nye udbud
  • Udvikle nye forretningsmodeller
  • Søge inspiration fra udlandet
  • Se og afsøge nye samarbejdskonstellationer

I den proces skal bestyrelsen selvsagt nytænke med og være en del af innovationsprocessen.

Begavet dataanvendelse og professionelle skøn

Øget kvalitet for færre penge er den ledetråd, som bestyrelsen sammen med ledelsen skal tackle nu og i de kommende år. Voksen- og ungdomsuddannelserne vil derfor fortsat befinde sig i en løbende forandringsproces, der stiller store krav til et optimalt samspil i den samlede governancestruktur på uddannelsesområdet. Det betyder optimalt samspil i de ledelses- og styringsstrukturer, der er etableret mellem Undervisningsministeriet og de selvejende uddannelsesinstitutioners strategiske ledelsesniveau i form af bestyrelser og ledelser. Det betyder også optimalt samspil mellem daglige ledelser og de pædagogiske ledere samt uddannelsesledere, der i hverdagen er i tæt dialog med lærerne. 

Bestyrelserne har over tid anvendt data som grundlag for deres virke i varieret omfang. Primo 2017 er tendensen helt klart, at data om kvalitet og effektivitet i øget omfang bliver anvendt af bestyrelserne i deres virke, og det samme sker i fronten – i lærernes møde med eleverne. Eksempelvis med fokus på elevtrivselsdata og data om lærernes klasseledelse. 

Data gør det imidlertid ikke alene, og det er ikke alt, der kan måles – dataanvendelsen skal være begavet. Der skal så at sige være ”god praksis i databaseret ledelse og styring”. For bestyrelsen – og for Undervisningsministeriet – betyder det blandt andet, at data med relevans for kerneopgaven giver anledning til at stille kritiske strategiske spørgsmål for at forstå, hvad der kvalitativt ligger bag tallene, når de ”stikker ud”. For ledelse og medarbejdere skal data kombineres med professionelle skøn. Dataanvendelse kan dermed bidrage til at skabe en optimal sammenhæng i den samlede governancestruktur på uddannelsesområdet.

Proaktiv rekruttering til bestyrelsen

Når bestyrelsens strategiske ledelsesrum udvider sig, er det vigtigt, at særligt bestyrelsesformanden og lederen gør sig klart, hvilke kompetencer der skal til, for at bestyrelsen kan udfylde sin strategiske rolle. En systematisk kortlægning af kompetencebehovet i bestyrelsen bør ligge til grund for, at formanden er proaktiv i forhold til rekruttering af både eksterne og interne medlemmer til bestyrelsen. 

Konkret skal formanden være proaktiv i dialogen med de udpegningsberettigede og gerne komme med ønsker, krav og evt. en henstilling om, hvem der kan tilføre bestyrelsen værdi. Formanden skal bruge sit uformelle og formelle netværk og gennem tidligt lobbyarbejde på personplan have mulige kandidater i pipeline.

Formanden skal også sikre, at alle nye medlemmer forberedes bedst muligt til at varetage medlemskabet af bestyrelsen – herunder sikre grundig introduktion til kerneopgaven og det unikke ved uddannelsesinstitutionen samt tilbyde deltagelse i bestyrelseskurser. 

Formanden har en særlig opgave med at klæde personalet på til udpegning af medarbejderrepræsentanter. Her skal det tydeliggøres, at en medarbejderrepræsentant ikke skal føre faglig kamp i bestyrelseslokalet men som alle andre bestyrelsesmedlemmer – varetage institutionens interesser. Efterfølgende skal formanden være proaktiv i forberedelsen af de personale- og elevudpegede bestyrelsesmedlemmer. De skal klædes bedst muligt på til bestyrelsesarbejdet.

I kort form er tommelfingerreglerne for proaktiv rekruttering:

  • Kortlæg bestyrelsens kompetencebehov
  • Kommunikér kompetencebehov & identificér kandidater
  • Forbered en god opstart i den nye bestyrelse.

EFTERLAD ET SVAR

Indtast venligst din kommentar!
Indtast venligst dit navn her