Bestyrelsens vigtigste rolle er at fastlægge den overordnede strategi for et selskab og kunne bidrage med sparring til og udfordring af den daglige ledelses dispositioner og planer. En bestyrelse med en bred kompetenceprofil kan derfor have stor værdi for selskabet og være afgørende for selskabets udvikling.
Bestyrelsens sammensætning i kommunale selskaber
I kommunalt ejede selskaber er medlemmer af bestyrelsen typisk udpeget i forbindelse med konstitueringen af kommunalbestyrelsen. Foruden hensynet til at sikre, at bestyrelsen besidder de rette kompetencer, indgår også kommunalpolitiske overvejelser i denne proces.
Da udpegning sker i forbindelse med konstitueringen, vil der typisk ikke ske ændringer i sammensætningen af de politisk valgte medlemmer i den 4-årige kommunalvalgsperiode. Så meget desto mere er der grund til at sikre, at man får de rette kompetencer ind!
De kommunalpolitiske hensyn, herunder ønsket om indirekte kommunalpolitisk indflydelse i selskaberne, kan være særligt udtalt i selskaber, som er ejet af to eller flere kommuner. I de situationer kan det være særligt vanskeligt at sikre fokus på den samlede kompetenceprofil i bestyrelsen frem for at imødekomme særlige politiske hensyn. På den anden side kan det også skabe en frugtbar balance i bestyrelsen, hvis parterne f.eks. i fællesskab udpeger en ekstern formand, som kan have fokus på virksomheden frem for på en politisk balancegang mellem de forskellige ejeres særinteresser.
Eksterne bestyrelsesmedlemmer?
I forbindelse med vurderingen af relevante kompetencer i bestyrelsen bliver det oftest vendt, om det har værdi, at der til bestyrelsen vælges personer, der ikke umiddelbart er repræsentant for ejerens interesser – såkaldte “eksterne bestyrelsesmedlemmer”.
Ønsket om eksterne bestyrelsesmedlemmer kan være begrundet i, at det er vanskeligt at finde bestemte kompetencer inden for ejerens eller ejernes egne organisationer. Eksterne bestyrelsesmedlemmer skal derfor bidrage til at dække bestyrelsens kompetenceprofil. Det kan f.eks. være et behov for en særlig sektorindsigt eller en særlig specialviden. Som nævnt ovenfor kan en ekstern formand eller flere eksterne bestyrelsesmedlemmer også bidrage med en balance i forhold til de lokalpolitiske interesser, der kan være repræsenteret f.eks. i et selskab ejet af en eller flere kommuner.
Der ses i kommunernes ejerstrategier eksempler på, at kommunalbestyrelser har besluttet, at der skal udpeges et eller to eksterne medlemmer til bestyrelserne i kommunernes selskaber, og at det i ejerstrategien er tilkendegivet, at bestyrelsesmedlemmer så vidt muligt skal udpeges på grundlag af deres personlige og faglige kompetencer.
Fokus på kompetenceprofilen og udarbejdelse heraf
En måde at sikre sig, at bestyrelsen er sammensat, så den er i stand til at varetage sine opgaver, kan være at udarbejde den rette kompetenceprofil.
Det anbefales i publikationen “Statens Ejerskabspolitik 2015”, at ejerministeren og bestyrelsesformanden løbende drøfter bestyrelsens sammensætning, og at de minimum én gang årligt udarbejder en oversigt over, hvilke kompetencer bestyrelsen bør råde over. Det understreges også, at bestyrelsen som kollektiv enhed skal have den rette kompetenceprofil til at sikre hensynet til langsigtet værdiskabelse og eventuelt øvrige målsætninger, selskabet måtte have.
Disse anbefalinger er også relevante for bestyrelser i andre offentligt ejede virksomheder.
En kompetenceprofil kan understøtte, at valget af bestyrelsesmedlemmer i alt fald også sker ud fra en vurdering af de pågældende personers kvalifikationer, kompetencer og erfaringer. En kompetenceprofil, som ejeren og tidligere eller nuværende bestyrelsesmedlemmer har vurderet, kunne bidrage til ledelsen af den pågældende organisation, vil have afgørende betydning for denne vurdering.
Fusion som afsæt for kompetenceprofilen
Et andet afsæt for at få udarbejdet en kompetenceprofil for bestyrelsen kan være fusion af to eller flere offentlige virksomheder. Oftest vil et af de tidskrævende forhandlingspunkter i en fusion være spørgsmålet om den fremtidige sammensætning af bestyrelsen i den fælles virksomhed, herunder styrkeforholdet mellem ejerne i bestyrelsen.
I fusionsprocessen vil parterne typisk indgå en ejeraftale for den fremtidige fælles organisation. I den forbindelse kan det også være oplagt at drøfte, hvilke kompetencer der kan være relevante for den fremtidige fælles bestyrelse. Bestyrelsens størrelse og sammensætning vil imidlertid oftest blive fastsat under hensyntagen til parternes indbyrdes forhold og forholdet internt hos ejerne: Er det tilstrækkeligt med én plads, eller er den enkelte kommune (eller anden ejertype) nødt til at kræve to bestyrelsesposter, for at det interne politiske spil kan gå op?
Hvordan får man bragt kompetencerne i spil?
Når bestyrelsesmedlemmerne er udpeget, må det afklares, hvilke kompetencer det enkelte medlem besidder. Er vedkommende teknisk uddannet? Har vedkommende erfaring med ledelse? Eller økonomi? Denne afklaring kan f.eks. ske gennem en “opstartssamtale” med bestyrelsesformanden og den administrerende direktør. Det handler dog ikke kun om at afdække kompetencer, men også at få frem, hvilke særlige interesseområder det enkelte bestyrelsesmedlem har – for ad den vej at finde ud af, om der er kompetencer og interesser, som kan bruges aktivt i bestyrelsesarbejdet.
Der kan med afsæt i mødet laves en individuel kompetenceprofil, som medvirker til at identificere kompetenceudviklingsbehov og en fælles kompetenceprofil for hele bestyrelsen. Dette giver også et billede af, hvor bestyrelsen er særligt stærk/kompetent, og hvor der er behov for udvikling og særlig opmærksomhed. Hvis den fælles profil viser, at der er mindre styrke på f.eks. det strategiske område, bør det give anledning til drøftelser i bestyrelsen om, hvordan der kan kompenseres for det. Det kan eksempelvis ske ved, at den administrerende direktør får en særlig rolle, eller ved at sikre, at der i strategiske spørgsmål inddrages eksterne konsulenter som støtte til bestyrelsen.
Derudover kan profilen være et rigtig godt dialogværktøj, når bestyrelsens arbejdsform og samarbejde skal evalueres.
Medforfattere
Line Markert, advokat Horten
Susan Münster, tidl. direktør i Holbæk Forsyning
