Læring mod det ukendte – del af PhD-projekt om læring i kreative organisationer

Med titlen ”Learning for the unknown: A pragmatic analysis of learning in theater as temporary organizing” har jeg skrevet en artikel om, hvordan uafklarede situationer giver mulighed for læring i en kreativ organisation. Gennem en analyse af kommunikationen på en række ledelsesmøder på Aarhus Teater fremkommer nye perspektiver på den adfærd, der virker henholdsvis fremmende og hæmmende for læring. Formålet er at få en bedre forståelse for, hvordan vi får øje for de situationer, hvor der er muligheder for læring, så vi kan udnytte dem til at accelerere læringen. Artiklen er præsenteret på The Art of Management and Organization Conference (AoMO) i København den 28.-31. august 2014.

CBS ErhvervsPhD-projekt i Pluss med Aarhus Teater som Case

PhD-projektet realiseres i et samarbejde mellem Pluss, CBS – Copenhagen Business School, Institut for organisation og Aarhus Teater. Projektet er en etnografisk undersøgelse af læringsprocesser på Aarhus Teater, hvor teatret arbejder med at opbygge sine mødeformer- og strukturer, med det formål at læring- og vidensdeling øges mellem medarbejderne. Hovedempirien bygger på deltagelsen i disse møder på teatret, som jeg løbende har fulgt over halvandet år. Særligt har jeg fulgt en mellemledergruppe på fem personer samt deltaget i evalueringsmøder i teatrets forskellige afdelinger og produktionsmøder mm. Udover mødedeltagelse er data suppleret med interviews med ledere og medarbejdere, et utal af løbende uformelle samtaler samt deltagelse i prøveprocesser. 

Organisatorisk læring som vigtig ledelsesmæssig opgave

Organisatorisk læring er en vigtig ledelsesmæssig opgave i fremtidens kulturorganisationer. Det er efterhånden slået fast i organisationslitteraturen, at kulturorganisationer opererer med høj grad af usikkerhed og indbyrdes afhængighed (Bakker, 2012: 475). Disse vilkår ser kun ud til at blive forstærket i fremtidens dynamiske, komplekse og mere flydende organisationer. Det betyder, at der stilles stadigt højere krav til innovation og samarbejdsevner i de konkrete projekter, der arbejdes med. Kulturorganisationer, der derfor udviser evne til at udvikle medarbejdere i retning af disse kompetencer, har større chance for succes i et ustabilt og konkurrencepræget kulturmarked. Det gør det relevant at undersøge, hvordan de kommunikative processer, der gør sig gældende på mødeaktiviteter i kulturorganisationer, hvor man reflekterer over og drøfter de konkrete udfordringer, man møder i praksis, kan forbedres i retning af mere innovation og dynamiske samarbejdsrelationer.

Læring som social og løbende performativ bedrift

Analysen bygger på en opfattelse af, at læring er interaktiv og social og forekommer løbende hele tiden. Læring og vidensskabelse opstår i transaktionerne mellem mennesker og situationer snarere end i selvet og uden for situationer. Viden og handling går hånd i hånd, og man går ikke fra viden til handling. Læring placeres derimod i de deltagende processer i organisationel praksis (Elkjaer & Simpson, 2011). Denne opfattelse går imod en kognitiv tilgang til læring, som blandt andet Chris Argyris er repræsentant for, der implicerer, at det er i mennesket snarere end mellem mennesker, at der genereres ny viden. Det betyder, at viden ikke kan anskues som en tingslig størrelse, der akkumuleres og umiddelbart kan overføres fra projekt til projekt. Læring er en løbende performativ bedrift, der genereres gennem vores handlinger i de konkrete dagligdags situationer. Viden er dermed inkorporeret i vores løbende erfaringer og som sådan skaber og genskaber de vores opfattelser og handlinger i forhold til nye situationer, der opstår.

Det er samtaler, der driver organisationer. Under møder er samtalen komprimeret og ofte koncentreret om praktiske problemstillinger i forbindelse med konkrete projekter, og derfor er møderne et væsentligt sted at undersøge læring.  På ledelsesmøder drøftes typisk aktuelle problemer, der opstår undervejs i de forskellige projekter, der arbejdes med. Analysen behandler ikke selve problemet, men snarere hvordan drøftelsen omkring det udvikler sig undervejs mellemlederne imellem, og hvordan drøftelsen afstedkommer læring.

Teatrets cykliske struktur øger læringens kompleksitet

Institutionsteatrene har en særlig organiseringsstruktur, fordi nye kreative ledere i form af freelance instruktører og scenografer løbende bliver projektansat for at skabe kunstværket (teaterforestillingen) i samarbejde med teatrets fast ansatte fagpersoner. Krydsningerne mellem fast ansatte medarbejdere, der har et fælles organisationelt erfaringsgrundlag versus løst ansatte instruktører, der i større eller mindre grad bidrager med helt andre arbejdsmetoder og syn på hvordan den kreative proces bedst udfoldes, skaber et spændingsfelt. Den høje grad af usikkerhed, der er forbundet med arbejdet i kulturorganisationer, forstærkes af det spændingsfelt. Når de faste medarbejdere står over for at skulle aflæse og reagere på adfærd, der løbende har nye afsæt, er intuition derfor ikke bare er nødvendig i den kreative skabelsesproces, det bliver også en vigtig egenskab i det koordinerende samarbejde, der omkredser den.

Læringslitteraturen har en lang tradition for at belære os med, hvordan organisationer lærer af rutiner (Feldman, 2000), men i teatret er man nødt til at være påpasselig med at fastlægge rutiner og lære af disse, eftersom det næste projekt højst sandsynligt vil drage nytte af nogle helt andre måder at gribe praksis an på end det forrige.

Det uafklarede skaber udgangspunkt for læring

Den amerikanske filosof John Dewey sætter fokus på betydningen af det modsatrettede og uafklarede som dynamiske faktorer, når det gælder læring. Sådanne situationer indeholder ifølge Dewey et læringspotentiale, fordi det igennem disse situationer er muligt at udvikle nye antagelser om, hvilke konsekvenser vore handlinger har for praksis (Dewey, 1938/1991). Læringsprocesser mellem mennesker forstås dermed som en innovativ proces, fordi vi bruger vores forestillinger om, hvad der ”mon kunne” blive konsekvensen af en given adfærd, når vi skal finde hoved og hale i nye ukendte uafklarede situationer.

Netop teatre – herunder Aarhus Teater – oplever rigtig mange nye ukendte uforudsete situationer, der skal håndteres. Teatrets mangefacetterede natur, hvor der for eksempel er en høj grad af indbyrdes afhængighed mellem forskellige faggrupper kombineret med stramme deadlines giver i sig selv potentiale for uafklarede og ambivalente situationer. Derudover øger blandingen mellem udefra kommende instruktører og fastansatte teatermedarbejdere sandsynligheden for sådanne situationer.

Nuanceret problemløsning som læringsgenerator

Analysen af teatrets møder viser, at læring er vanskelig (det er i sig selv ikke noget nyt), og uafklarede situationer fører ikke i sig selv til læring. Læring kræver, at vi har en undersøgende tilgang, at vi engagerer os og bruger tid og energi på at sætte os i ”de andres sted”. Vi er nødt til at arbejde på at få en forståelse for situationen og de aktuelle aktører, for at vi kan udfordre vores egne umiddelbare forståelser af situationen, og for at vi kan udfordre vores egne foretrukne variationer af adfærd. Det er særligt vigtigt i et miljø med et løbende flow af nye kreative ledere. For at få fat i nældens rod, er det altafgørende, at vi går aktivt sit sagen og analyserer omstændigheder og årsager til den specifikke situation, der her og nu volder modstand. Det kræver, at man er i stand til at tænke spontant i handlingerne og simultant benytte sig af sine erfaringer, intuition og aktive medleven (Schön, 2001).

Dewey lægger også vægt på, at vi har en medfødt evne til at variere vores responser i forskellige situationer, til vi finder en passende og effektiv måde at handle på. Når vi møder en uafklaret modsatrettet (ukendt) situation, møder vi en situation, hvor vi ikke umiddelbart har en passende og effektiv respons på lager. Faren er, at vi ofte benytter os af en velkendt måde at reagere på (der muligvis virker i andre situationer), og vi overser let, at den nye situation (måske) har et bedre udfald, hvis vi reagerer på en anden måde (Dewey, 1922).    

I organisationer med begrænset tid og ressourcer og divergerende interesser og fokuspunkter er det udfordrende at handle engageret og have en undersøgende tilgang til alle uafklarede og vanskelige situationer. Dette er en kendsgerning i alle organisationer. Kompleksiteten øges i kulturorganisationer af, at man arbejder med kreative processer, hvor vejen til succes i høj grad er åben og ukendt. Som en instruktør fortæller: ”Den kreative proces er en dynamisk proces, jeg ved aldrig hvordan det ender, for jeg ved ikke, hvordan mine samarbejdspartnere reagerer på materialet”. Det gør det vanskeligt for aktører at vurdere konsekvenserne af givne adfærd for udviklingen af den kreative proces. Det er ofte nemmere at forudse de økonomiske og ressourcemæssige konsekvenser af en given løsning. Læring mod det ukendte er en kompleks, men spændende proces, der kræver mod.

Møder er sociale forhandlingsfelter, hvor det er afgørende for læring, at adfærd, der bidrager til at nuancere forståelserne af de konkrete situationer, forstærkes. Den adfærd giver i sidste ende mulighed for et bredere arsenal af mulige løsninger på et givent problem. Det lyder logisk og let, men kendsgerningen er, at for eksempel pressede deadlines, og divergerende fokuspunkter kan gøre det vanskeligt for aktører i nuet at forholde sig undersøgende til de specifikke problemstillinger, der kræver, at man kommer et spadestik dybere med de fælles fortolkninger af et problem.    

Hvad kan vi lære som kulturledere?

Hvad kan kulturledere lære på den baggrund? For det første kan det betale sig at opfordre aktører til at have mod til at give udtryk for de usikkerheder de uvægerligt støder på omkring løsningen af de konkrete opgaver. Når det bliver en styrke at udtrykke sin tvivl og usikkerhed omkring konkrete situationer åbner det i højere grad for muligheden af at nye alternative fortolkninger af situationer og hændelser kan komme i spil. Herfra kan der genereres læring. Læring, der vel at mærke ikke nødvendigvis kan bruges som konkrete handlingsanvisninger, men snarere til at udvide vores muligheder for handling.

Referencer

Argyris, Chris (1999): On organizational Learning. Second edition, Blackwell Publishing. 

Bakker, René M (2010): Taking stock of temporary organizational forms: A systematic Review and research agenda. International Journal of Management Reviews.Vol 12, p. 466-486. 

Dewey J (1922) Human Nature and Conduct: An Introduction to Social Psychology, 2002. New York: Promentheus Books.

Dewey, John (1938/1991). Logic: The Theory of Inquiry. In J.A. Boydston (Ed.). Later Works, 1925-1953 (Vol. 12). Carbondale and Edwardsville: Southern Illinois University Press. 

Elkjaer, Bente, & Simpson, Barbara (2011). Pragmatism: A lived and living philosophy. What can it offer to contemporary organization theory? Research in the Sociology of Organizations32, 55-84.

Feldman, Martha S: Organizational routines as a source of continuous change. Organization Science. Vol 11, no. 6. 

Schön, Donald A: Den reflekterende praktiker – Hvordan professionelle tænker, når de arbejder. Forlaget Klim, 2010. 

EFTERLAD ET SVAR

Indtast venligst din kommentar!
Indtast venligst dit navn her