Det er sæson for bestyrelsesevalueringer i offentligt ejede virksomheder og selvejende institutioner. De fleste offentlige bestyrelser har med deres nuværende sammensætning fungeret i godt to år. Med ca. halvandet år frem til kommunal- og regionsvalget, hvor en ny bestyrelsesperiode i mange tilfælde starter, er det et godt tidspunkt at tage en status. Bør der forbedres eller ændres på bestyrelsens struktur? Har man den rette sammensætning forud for næste udpegningsperiode? Vil man have svar på disse spørgsmål, er det ved at være tid til at sætte processen i gang. 

Problemet med mange af de bestyrelsesevalueringer, vi ser gennemført i både private og offentlige virksomheder, er, at det nogle gange tangerer til en rituel regndans. I mange tilfælde fører det til et flueben i compliant-skemaet, som viser, i hvilket omfang man lever op til kodeks for godt bestyrelsesarbejdet eller god selskabsledelse. Og alt for ofte er der tale om en selvevaluering i forhold til uklare succeskriterier, som bestyrelsesmedlemmer selv sætter ud fra deres individuelle forståelse af, hvad godt bestyrelsesarbejde er.  

Denne artikel stiller skarpt på de krav, der bør stilles til en ekstern bestyrelsesevaluering, hvis den skal være mere end en selvevaluering. Og hvorfor en bestyrelsesevaluering skal have mere fokus på læring end ”karakter”-givning af en bestyrelse.  

Status

Systematisk bestyrelsesevaluering er efterhånden blevet indarbejdet i mange institutioner og selskaber som normal praksis i forbindelse med professionelt bestyrelsesarbejde. På samme måde som vi evaluerer performance på alle andre niveauer i organisationer, er det også i stigende grad kutyme, at bestyrelsens performance og bidrag til værdiskabelsen evalueres.

Adfærdsforskere og eksperter i organisatorisk læring er enige om, at feedback er, om ikke afgørende, så dog befordrende for menneskers og organisationers læring. Så lige meget hvor god en bestyrelse er, vil den kun blive bedre, hvis den fra tid til anden bliver bedømt på sine præstationer på en professionel måde.

En evaluering kan bidrage til at udvikle samarbejdet, sikre det rette fokus i bestyrelsesarbejdet, afdække eventuelle kompetencemangler, sikre fornyelsen i tide og for den enkelte kan det være et bidrag til egen personlig udvikling gennem feedback fra andre.  

Pluss Leadership har gennemført forskellige surveys, som viser, at små 70 pct. i forsyningssektoren i høj eller nogen grad løbende gennemfører bestyrelsesevalueringer, og at godt 50 pct. af kulturbestyrelserne på den ene eller anden måde evaluerer sin kompetencesammensætning. Vi savner aktuelt tilsvarende tal for uddannelsesbestyrelser, men indtrykket fra mange kontakter i sektoren er, at de større erhvervsskoler, samt de videregående uddannelses- og forskningsinstitutioner, i pænt omfang gennemfører evalueringer af deres bestyrelser.  Gymnasiebestyrelserne forekommer lidt mere tilbageholdende hermed.

Én ting er at svare bekræftende i en survey på, at man gennemfører evalueringer. Noget andet, hvordan de gennemføres og af hvem.  

Fremgangsmåder 

Der findes flere fremgangsmåder ved gennemførelse af bestyrelsesevalueringer. I nedenstående figur er de forskellige metoder sammenstillet. Enten kan man vælge at gennemføre evalueringen internt – og da typisk drevet af bestyrelsesformanden –eller man kan vælge at lade processen gennemføre af en ekstern facilitator eller moderator. Informationsindsamlingen kan i begge tilfælde ske gennem dialog, formularbaseret spørgeskema og interviews, samt i tilfældet med den eksterne konsulent eventuelt også gennem observationer. Disse muligheder kan kombineres på forskellige måder. Benyttes en ekstern konsulent, vil de fleste af de nævnte dataindsamlingsmetoder indgå i en struktureret proces.  

Selvforståelsen skal udfordres

I mange offentlige bestyrelser ses efterhånden en rytme, hvor der gennemføres en årlig evaluering internt i bestyrelsen, hvor punktet dagsordensættes på et ordinært møde kombineret med, at man én gang i en bestyrelsesperiode mellem to kommunal- og regionsvalg gennemfører en større evaluering med bistand fra en ekstern konsulent. Kodeks for god ledelse af kulturinstitutioner anbefaler at ”bestyrelsen en gang årligt evaluerer sit eget og direktionens arbejde” og i Kodeks for selskabsledelse af forsyningsselskaber anbefales det, at ”bestyrelsen mindst én gang hvert andet år gennemfører en ekstern evaluering”.

Mange konsulenthuse har præfabrikerede spørgeskemaer og interviewguides, der blot kræver en moderat tilpasning til den enkelte institution eller virksomhed. Dette muliggør, at konsulentfirmaet, efterhånden som de får flere og flere evalueringer igennem deres spørgeapparat, kan begynde at trække nogle linjer på tværs og forstå den enkelte evaluering ud fra et gennemsnit eller en normalfordeling.

Man skal dog være opmærksom på, at en ekstern evaluering stadig er en selvevaluering, hvis ikke den eksterne konsulent er i stand til at udfordre besvarelserne af et spørgeskema, eller hvis vedkommende fungerer som relativt passiv mikrofonholder i forbindelse med interviews. Det enkelte medlem svarer naturligvis ud fra vedkommendes egen mere eller mindre reflekterede forståelse af, hvad der kræves af bestyrelsen, og hvad der skal forstås ved godt bestyrelsesarbejde. Det kan være godt nok. Men oftest er det i virkeligheden denne forståelse, der skal udfordres, og det fordrer en konsulent med en vis erfaring og som ikke mindst er teoretisk godt funderet inden for governance og bestyrelsesarbejde.

Der vil altid være konkurrerende opfattelser af, hvad der skal forstås ved godt bestyrelsesarbejde. Sådan er det, når man har med socialvidenskab og mellemmenneskelige forhold at gøre. Men feltet synes alligevel i dag i for stort omfang at være domineret af ”synsninger” og i praksis trække for lidt på evidensbaseret viden om, hvad der virker bedst i en given sammenhæng. Det er i høj grad konsulentens ansvar at bringe denne viden ind i evalueringen og udfordre bestyrelsens selvforståelse af godt og dårligt bestyrelsesarbejde.  

Hvor tæt skal det enkelte medlems bidrag evalueres?

Et af de store spørgsmål, der knytter sig til praksis for bestyrelsesevalueringen, er, om evalueringen også skal omfatte en evaluering af det enkelte bestyrelsesmedlems performance. F.eks. i form af, at bestyrelseskollegaerne vurderer, om det enkelte medlem deltager tilstrækkeligt aktivt og engageret på møderne, er forberedt, bidrager med væsentlig viden og erfaring til bestyrelsesarbejdet, etc.

I mange større, private virksomheder begynder man på denne måde at gå tættere på en evaluering af det enkelte medlem. Hos pengeinstitutter er det et decideret krav fra Finanstilsynet. Vi har indtil videre kun set meget få eksempler på evaluering af det enkelte medlem i offentlige bestyrelser. Forklaringen på, at man afstår fra denne dimension i en evaluering, er ofte, at vi i offentlige bestyrelser har at gøre med medlemmer, der er relativt beskedent honoreret, at det er travle mennesker, der mere eller mindre yder et frivilligt bidrag, at det ofte er medlemmer, der er udpegede og ikke uden videre kan afsættes, samt at det vil gå ud over samarbejdet i bestyrelsen.  

Der kan være gode grunde til at fravælge evalueringen af de enkelte medlemmer i den konkrete situation. Det er helt afgørende, at der i givet fald er styr på, hvem der får adgang til informationerne om kollegernes vurdering af den enkelte, og at konsulenten sikrer, at det foregår på en måde, der ikke udfordrer samarbejdet i bestyrelsen. Men derudover er de fleste af ovenstående argumenter for ikke at medtage dette element i evalueringerne bekymrende. Hvis vi hele tiden tilpasser praksis og graden af den professionalisme, vi kan forvente af offentlige bestyrelser, ud fra størrelsen af honoraret eller som følge af udpegningsmekanismerne, understøtter man ubevidst en negativ spiral omkring udvikling af offentligt bestyrelsesarbejde. Og dermed udfordres respekten for arbejdet i offentlige bestyrelser – og i sidste ende det decentrale ledelsesrum.

En lærende proces

Bestyrelsesevalueringer er nogle gange karakteriseret ved meget formalisme. Det handler mange gange om en hurtig ”karakter”-givning, og så ”videre i teksten”.

Udkommet af en bestyrelsesevaluering kan være at skabe grundlag for ændringer i strukturen omkring bestyrelsen og dermed være et udgangspunkt for en dialog med ejeren eller tilskudsgiveren herom. Det vil sige, at evalueringen kan have et eksternt sigte, herunder også som dokumentation for good governance. Men ellers bør en bestyrelsesevaluering grundlæggende være et redskab til refleksion og læring i bestyrelsen, således at man kan gøre sit arbejde, og udfylde sin rolle, (endnu) bedre.

Læring forstås typisk som en proces, hvor eksterne input i form af ny viden eller erfaringer opfattes af en person og anvendes til at skabe en forandring. Denne forandring kan både være direkte, hvor en person træffer beslutninger baseret på den nye viden, og indirekte, hvor den nye viden giver anledning til et forandret syn på en given problemstilling uden at være koblet til en specifik beslutningsproces.

Det er vigtigt at være bevidst om, at man gennem en ekstern gennemført evaluering ikke kan skabe læring direkte, da læringen ud over den tilvejebragte viden også afhænger af bestyrelsens og
-medlemmernes kontekst og kontekstforståelse – dvs. bestyrelsesmedlemmernes udgangspunkt for at fortolke evalueringens resultater. Målet for den eksterne konsulent – den kritiske ven – er i stedet at skabe så gode forudsætninger for læring som muligt hos bestyrelsesmedlemmerne.

Dette forsøger vi at sikre med udgangspunkt i nedenstående figur.

Første skridt er at analysere og forstå de særlige forhold i og omkring en bestyrelse. Man skal ikke mindst forstå den styringsstruktur og det aktivitets- eller forretningsmæssige domæne, en bestyrelse er en del af, og dermed de særlige formål og vilkår, indkapslet i vedtægter, ejerstrategier mv., der omgærder bestyrelsesarbejdet. Her er der stor forskel på, om der er tale om et privat aktieselskab eller en offentligt ejet virksomhed eller selvejende institution. Ikke mindst er der forskel på, hvordan medlemmerne er rekrutteret ind i bestyrelsen og dermed, hvilke rammer der er for at udvikle dem individuelt og som gruppe. Ligesom det har betydning for deres muligheder for at arbejde med den viden, en bestyrelsesevaluering giver dem. Derfor er der forskel på at evaluere en privat og en offentlig bestyrelse.

Analysen og forståelsen af rammerne for den konkrete bestyrelse, og dermed dens succeskriterier, er udgangspunktet for de konkrete evalueringsspørgsmål, som skal besvares i evalueringen. Det vil sige, hvilken viden der kan og skal tilvejebringes, og hvordan den skal indsamles. Til sidst skal der fokus på, hvordan den tilvejebragte viden fra evalueringen forankres i bestyrelsen. Dette fokus på forankring kræver både overvejelser vedrørende formidlingen af evalueringens resultater samt bestyrelsens og medlemmernes kontekster.

Det er helt centralt for udnyttelsen af potentialet i en evaluering, at fokus ikke alene er på dokumentation af de opnåede resultater, men ses som en ressource for at udvikle bestyrelsen, både i forhold til at ændre nogle her-og-nu rutiner og strukturelle forhold. Og på langsigt at opbygge viden og indsigt, som det fremtidige bestyrelsesarbejde kan baseres på. Den afgørende forudsætning for at arbejde med forankring er erkendelsen af, at evalueringen i sig selv ikke gør nogen forskel. Det kan kun de personer, der kan reagere på den – internt eller eksternt.

I forhold til den interne forankring vil fokus være på tre forhold:

  1. At evalueringen fokuseres på de rigtige emner
  2. At evalueringsresultaterne fortolkes rigtigt
  3. At der handles adækvat på dem.

Forankringen starter således allerede ved fastlæggelse af de centrale evalueringsspørgsmål og læringspunkter, jf. ovenfor.

Fortolkning og adækvat handling på evalueringsresultater fordrer involvering og aktivering af alle bestyrelsesmedlemmer. Derfor kan der i sådan en læringsaktivitet være inspiration at hente i den såkaldte aktionslæringsmetode, hvor man giver sig tid til at være nysgerrig på de fundne resultater, inden man drøfter fortolkninger, mulige handlinger og endelig den fremadrettede proces baseret herpå.

Model for læringsforløb:

Modellen kan virke lidt skræmmende med dens mange bokse og lidt fastlåste format, men den lidt stramme struktur kan åbne op for refleksion og proces, som den løsere plenumdiskussion på et bestyrelsesmøde ikke på samme måde kan forløse. Navnlig kan den lidt stramme struktur bidrage til at sikre, at man ikke springer nysgerrighed og fortolkning over, fordi man meget naturligt ofte fokuserer meget på handling og fremadrettet proces. Denne proces kan føre til, at evalueringen – sammen med den refleksion og læring, det enkelte medlem opnår – kalder på indsatser vedrørende skærpelse af bestyrelsens fremtidige rolle, bestyrelsens organisering og ændring af rutiner, kompetenceudvikling af bestyrelsen, etc.

Sammenfattende krav til evaluator

Ønsker en bestyrelse at gennemføre en bestyrelsesevaluering, som er mere end en selvevaluering, og som kan sætte en proces i gang, der kan flytte både bestyrelsen og det enkelte medlem til at løfte sin opgave og sit ansvar på et endnu højere niveau, er det afgørende, at den eksterne konsulent på sagen:

  • Er erfaringsmæssigt og teoretisk velfunderet omkring governance og godt bestyrelsesarbejde.
  • Kan facilitere en præcisering af bestyrelsens konkrete mål (udover de formelle/på forhånd givne).
  • Har dyb indsigt i og forståelse for den særlige styringsstruktur, den pågældende bestyrelse fungerer i.
  • Har proceskompetencer til at bringe den erhvervede viden i spil over for den samlede bestyrelse.
  • Har coachingkompetencer til at udfordre og flytte det enkelte bestyrelsesmedlems indsigt i og forståelse af egen praksis.