Har ledere med samme fagprofessionelle baggrund som medarbejderne i udgangspunktet bedre forudsætninger for at lykkes med at motivere medarbejderne? Eller kan en leder uden tilknytning til medarbejdernes fagprofession ikke på troværdig vis tale ledelsestiltag ind i professionelle normer i sin ledelseskommunikation? I denne artikel ser jeg, med udgangspunkt i mit speciale i statskundskab ’Leder blandt professionelle’, på dén betydning lederes fagprofessionelle baggrund har for medarbejderes holdning til ledelsestiltag. Resultaterne indikerer, at lederen i udgangspunktet er bedre stillet med at skabe opbakning til nye ledelsestiltag blandt fagprofessionelle medarbejdere, hvis vedkommende har en klar tilknytning til de pågældende medarbejderes fagprofession.
Af Nana Kronberg Jensen, Juniorkonsulent i Pluss Leadership
Ledelse fremhæves i litteraturen som et af de mest afgørende faktorer for resultatskabelse i både den private og offentlige sektor, og karakteriseres ofte som en indflydelsesproces hvor lederen gennem effektiv ledelseskommunikation motiverer medarbejdere til opnåelsen af fælles mål. En forudsætning for opnåelsen af organisatoriske målsætninger via ledelse er en positiv holdning blandt medarbejderne til indholdet af ledelseskommunikation. Forskning viser nemlig, at medarbejderes holdning til ledelsestiltag påvirker deres implementering af samme.
Kort sagt. Skal du som leder lykkedes med at skabe resultater for din organisation eller virksomhed, så er det altafgørende, at du i din ledelseskommunikation formår at motivere dine medarbejdere til at arbejde med og for dine ledelsestiltag.
Leder blandt fagprofessionelle
Historisk set har ledere af fagprofessionelle fra centraladministrationen, region og kommuner ofte haft samme professionelle baggrund som deres medarbejdere (Ledelseskommissionen 2017: 48). Men i kølvandet på New Public Management-reformerne fulgte der, ud over diverse styringsinstrumenter som selvforvaltning, markedsgørelse, performancemålinger og resultatløn, også en omfattende ledelsesomlægning, hvor generalister nu i højere grad besætter ledelsesstillinger i offentlige institutioner (Klausen 2018).
Offentlig ledere opererer i dag derfor ofte i en multidisciplinær og interprofessionel kontekst, hvor de forventes at lede medarbejdere tilknyttet højt specialiserede fagprofessioner. Fagprofessionelle medarbejdere er kendetegnet ved at ligge en stor del af deres identitet i deres faglighed (Jespersen 2005), hvor specialiseret teoretisk viden og stærke professionelle normer udgør en stor del af referencerammen for tanke og handling i en arbejdskontekst (Andersen 2009; Andersen & Pedersen 2012). Dette er et professionelt viden- og normfællesskab, som lederne selv ikke har tilknytning til, og befinder sig inden for fagområder og funktioner, som de kun har begrænset viden og erfaring med.
Og hvad gør lederen i sådanne situationer? Nyere studier finder, at lederen f.eks. ved at tale sine ledelsestiltag ind i medarbejdernes professionelle normsæt kan øge professionelle medarbejderes tilslutning til dem (Andersen et al. 2019). Et eksempel værende, at en leder for en folkeskole taler et nyt ledelsestiltag ind i, hvilke positive konsekvenser dette vil have for børnenes læring og trivsel på skolen, da dette antages at være professionelle normer og hensyn, som står lærerprofessionen nær.
Men kan en leder uden tilknytning til medarbejdernes fagprofession på troværdig vis tale ledelsestiltag ind i professionelle normer, vedkommende ikke selv er uddannet i eller har praktiseret efter? Eller har ledere med tilknytning til den relevante fagprofession – alt andet lige – bedre forudsætninger for at lede de fagprofessionelle medarbejdere? Meget lidt af ledelsesforskningen har indtil nu beskæftiget sig med at formulere og integrere hvem lederen er i relation til medarbejderne ind i vores overordnede forståelse af medarbejderes holdningsdannelse til ledere og ledelsestiltag.
I mit speciale argumenterer jeg for, at en leders tilknytning til en given fagprofession påvirker fagprofessionelle medarbejderes holdning til ledelsestiltag, uagtet af, hvordan det pågældende ledelsestiltag kommunikeres. Med andre ord, at du som leder er begrænset i at kommunikere troværdigt omkring ledelsestiltag og deres gavnlige effekt på et givent fagområde til højt specialiserede medarbejdere, hvis disse medarbejdere ved, at du har en professionel baggrund der – alt andet lige – udelukker dig fra selv at beskæftige dig ”hands-on” med fagområdet.
…En leders tilknytning til en given fagprofession påvirker fagprofessionelle medarbejderes holdning til ledelsestiltag, uagtet af, hvordan det pågældende ledelsestiltag kommunikeres
Sådan er undersøgelsen lavet Ved at kombinere indsigter fra socialpsykologien og professionssociologien har jeg i mit speciale udviklet og raffineret den teoretiske standardmodel for medarbejderes holdningsdannelse. Jeg fokuserer her på, hvordan medarbejderes identifikation med professionelle ’ingroups’ og graden af overensstemmelse mellem leder, ledelsestiltag og medarbejdere tilsammen former opfattelsen af ledertroværdighed, og herigennem de fagprofessionelle medarbejderes holdning til de ledelsestiltag, lederen kommunikerer. Selve studiet baserer sig på en analyse af både kvantitative og kvalitative data fra to surveyeksperimentelle studier af henholdsvis 347 hospitalslæger og 159 jurister. Her blev henholdsvis lægerne og juristerne præsenteret for et enslydende ledelsestiltag. Men hvor halvdelen mødte en leder tilknyttet samme profession som dem selv, mødte den anden halvdel en leder uddannet i statskundskab. Herefter spurgte jeg ind til deres vurdering af lederens troværdighed, samt deres holdning til dét ledelsestiltag, han præsenterede for dem i det fiktive ledelsesscenarie opstillet i spørgeskemaet.
Administrativt DJØF-papirskubberi eller behandlingsmæssige fordele – et spørgsmål om troværdighed
Resultaterne fra spørgeskemaeksperimenterne viser, at medarbejderes opfattelse af en leders fagprofessionstilknytning (match/ikke-match) rigtigt nok ser ud til at påvirke deres overordnede holdning til ledelsestiltag, og at denne effekt som forventet synes at gå gennem medarbejdernes vurdering af lederens troværdighed som afsender af ledelsestiltaget. Denne konklusion synes dog begrænset til at gælde lægeprofessionen, da effekten ikke var mulig at påvise med statistisk sikkerhed for juraprofessionen. Konkret finder lægerne lederen hele 7 procentpoint mere troværdig, og deres holdning til, om ledelsestiltaget vil forbedre patientbehandlingen, bliver tilsvarende 7 procentpoint mere positiv, hvis de møder lederen tilhørende lægeprofessionen, end hvis de møder en leder uddannet i statskundskab. Dette, selvom lederen og ledelsestiltaget ellers var holdt fuldstændig ens.
Spørgeskemaeksperimenterne viser, at medarbejdernes opfattelse af en leders fagprofessionstilknytning (match/ikke-match) rigtig nok ser ud til at påvirke deres overordnede holdning til ledelsestiltag
I den kvalitative del af studiet fik henholdsvis lægerne og juristerne mulighed for at uddybe deres stillingtagen til lederen og ledelsestiltaget. Jeg har til dette indlæg udvalgt to citater fra netop lægerne i undersøgelsen, som jeg mener fint illustrerer den underliggende mekanisme bag studiets resultater.
Først skal vi høre fra en læge, der i eksperimentet oplevede en leder, hvis uddannelse var statskundskab:
”Tiltag virker fornuftige. Men Jørgen (lederen) har ingen sundhedsfaglig baggrund, og så ser man 9/10 gange at det projekt der kommer, er noget administrativt DJØF-papirskubberi, som ikke kan bruges til noget som helst andet, end at spilde tid, lækkert A4-papir og skabe frustrationer”
(Læge: leder med professionsmismatch)
Her giver den pågældende læge forholdsvis klart udtryk for, at ledelsestiltaget i sig selv kan være fint – men at lederens fagprofessionstilknytning som generalist farver vedkommendes indtryk af ledelsestiltaget fra i udgangspunkt at være fornuftigt, til noget ubrugeligt og frustrerende ”DJØF-papirskubberi”.
En læge, der i surveyeksperimentet omvendt mødte en leder med tilknytning til lægeprofessionen, giver her udtryk for en helt anden oplevelse:
”Godt tiltag, selvom det virker lidt DJØF-agtigt. Hans lægelige baggrund giver dog troværdighed og tro på, at det også vil give de fordele rent behandlingsmæssigt, som Jørgen (lederen) vurderer det gør, da han jo også kender til det daglige lægearbejde”
(Læge: leder med professionsmatch)
Lægen giver her udtryk for, at tiltaget lyder godt men lidt ”djøf-agtigt”, men at lederens lægefaglige baggrund giver lederen troværdighed i sin kommunikation af ledelsestiltaget, hvilket synes at smitte positivt af på holdningen til ledelsestiltaget.
En leders fagprofessionstilknytning skaber forskellige forudsætninger for ledelsens resultatskabelse
Ovenstående eksempler taler ind i, hvilke forudsætninger en leder i udgangspunktet har for at lykkedes med dén indflydelsesproces, ledelse i bund og grund er.
Matcher lederen i sin fagprofessionstilknytning både ledelsestiltagets indhold og sine medarbejderes fagprofession, så tyder det på, at lederen i udgangspunktet vil have bedre muligheder for at lykkedes med sin ledelse. Dette i kraft af, at man som leder tilknyttet fagprofessionen betragtes som værende en – alt andet lige – mere troværdig kilde til ledelsestiltag. Med dette menes der, at de fagprofessionelle, når de vurderer ledelsestiltaget, vægter, at dén leder der kommunikerer, rent faktisk kan forventes at have den nødvendige viden og erfaring til at udforme ledelsestiltag på fagområdet, og at tiltaget samtidigt forventes at tilgodese fagprofessionen som gruppe, fordi lederen selv tilhører denne.
Matcher lederen i sin fagprofessionstilknytning både ledelsestiltagets indhold og sine medarbejderes fagprofession, så tyder det på, at lederen i udgangspunktet vil have bedre muligheder for at lykkedes med sin ledelse
Modsat virker det til, at ledere tilhørende fremmedprofessioner ofte starter ”bagerst i startopstillingen” hvad angår ledertroværdighed, og lederens muligheder for at motivere sine fagprofessionelle medarbejdere til at nå organisatoriske målsætninger.
Implikationerne af dette er, at vi ikke kun skal tænke ledelse som noget, der kun handler om hvad lederen siger og gør. Det handler også om, hvem lederen er i relation til medarbejderne.
Leder på udebane – og hvad så?
Men en leders fagprofessionstilknytning er selvfølgelig et forholdsvis statisk lederkarakteristikum, forstået som noget, lederen ikke kan ændre på uden betydelige investeringer af tid og ressourcer. Så hvis dette speciales fund alligevel ikke er noget, den enkelte leder i udgangspunktet kan handle på, hvilken relevans har det så for ledelsespraktikere og bestyrelser med ansvar for lederrekruttering?
Jeg mener, at fundene først og fremmest kan bruges til at informere ledelsespraktikere om, hvilke forholdsregler de kan (og måske bør) tage sig som ledere, når de for første gang træder ind i lederrollen og i deres ledelseskommunikation søger at anspore særligt fagprofessionelle medarbejdere i retning af at opnå organisatoriske målsætninger.
Hvis man kommer ind i lederrollen som ”fremmedprofession”, kan det i højere grad være relevant at gøre brug af bestemte ledelsesværktøjer, som vi fra forskningen ved kan bidrage til at motivere medarbejdere. Dette eksempelvis værende transformationsledelse (Andersen et al. 2018; Wright, Moynihan & Pandey 2012), eller strategisk ledelseskommunikation (Andersen et al. 2019; Jensen, Moynihan & Salomonsen 2017), samt at lederen er særligt opmærksom på at udvise adfærdsmæssig og moralsk integritet i sine holdninger og handlinger (Simons 1999; Moorman et al. 2012; Hannah & Jenning 2013; Amos & Klimoski 2014).
Skulle du som leder starte bagerst i startopstillingen, så er du fortsat med i løbet.
Lederrekruttering og hensynet til fagprofessionstilknytning
Når offentlige bestyrelser skal rekruttere ledere til selskabet eller institutionen bør man være særligt opmærksom på kandidaternes fagprofessionelle baggrund og den betydning det har for kandidaternes relation til medarbejderne. En leder skal naturligvis formå at skabe accept og tilslutning blandt medarbejderne til bestyrelsens (og lederens) beslutninger.
Her kan en relevant betragtning i rekrutteringsarbejdet i lyset af specialets fund netop være, hvorvidt og i hvilken grad at kandidaterne – i særdeleshed til stillinger med ledelsesansvar for fagprofessionelle medarbejdere – synes at have gode forudsætninger for at blive vurderet troværdige i deres ledelseskommunikation, og derigennem skabe tilslutning blandt sine medarbejdere til nye ledelsestiltag. Konkret kunne man i rekrutteringsprocessen vægte, hvad kandidaterne har gjort sig af overvejelser omkring, hvordan vedkommende med sin professionelle profil vil skabe troværdighed i sin ledelseskommunikation af egne og bestyrelsens beslutninger overfor medarbejdergruppen.
Bestyrelsessammensætning og den troværdige kommunikation af beslutninger til medarbejdere
Et andet perspektiv på bestyrelser i lyset af specialets fund er, at betydningen af fagprofessionstilknytning også meget vel kan spille ind på troværdigheden af bestyrelsesbeslutninger i direktørens øjne.
Her ville det være relevant at rette blikket væk fra lederen og hen imod fagprofessionstilknytningen af bestyrelsens medlemmer. Her har fokus de seneste år været rettet mod en større diversitet på kompetencer, og fx køn, etnicitet og alder. Jeg ønsker med dette indlæg blot at fremhæve, at et relevant parameter for vurdering af bestyrelsessammensætningen potentielt også er, hvorvidt at medarbejdernes fagprofession er repræsenteret (i et tilstrækkeligt omfang) i bestyrelsen. Hvis ikke, er det meget muligt at den retning, som bestyrelsen i samarbejde med ledelsen ønsker at sætte for organisationens drift og udvikling, ikke i samme grad nyder opbakning hos direktøren, men også blandt medarbejderne i organisationen. Det kan i sidste ende få konsekvenser for implementeringen af de ønskede ledelsestiltag.
Litteraturliste
Andersen LB, Bjørnholt B, Bro LL, Holm-Petersen C. (2018) Achieving High Quality Through Transformational Leadership: A Qualitative Multilevel Analysis of Transformational Leadership and Perceived Professional Quality. Public Personnel Management. 2018;47(1):51-72. doi:10.1177/0091026017747270
Andersen, L. B. (2009). What determines the behaviour and performance of health professionals? Public service motivation, professional norms and/or economic incentives. International Review of Administrative Sciences, 75(1), 79-97.
Wright, Bradley E, Donald P Moynihan, and Sanjay K Pandey. “Pulling the Levers: Transformational Leadership, Public Service Motivation, and Mission Valence.” Public administration review 72.2 (2012): 206–215. Web.
Jensen, Ulrich Thy, Donald P Moynihan, and Heidi Houlberg Salomonsen. “Communicating the Vision: How Face‐to‐Face Dialogue Facilitates Transformational Leadership.” Public administration review 78.3 (2018): 350–361. Web.
Andersen, L. B., & Pedersen, L. H. (2012). Public service motivation and professionalism. International Journal of Public Administration, 35(1), 46-57
Andersen, L. B., Andersen C., S., Jacobsen, C. B., & Jakobsen, M. (2019). A Theory of Leadership Communication, Identity and Professional Norms. Arbejdspapir under udgivelse.
Simons, T. (1999). Behavioral integrity as a critical ingredient for transformational leadership. Journal of Organizational Change Management, 12: 89–104.
Moorman, R. H., Darnold, T. C., Priesemuth, M. & Dunn, C. P. (2012). Toward the Measurement of Perceived Leader Integrity: Introducing a Multidimensional Approach, Journal of Change Management, 12(4): 383-398
Hannah, S. T. & Jennings, P. L. (2013). Leader Ethos and Big-C Character. US Army Research. 267: 8-16.
Amos, B. & Klimoski, R. J. (2014). Courage: Making Teamwork Work Well. Group & Organization Management 39 (1): 110-128
