I dette nummer sætter Dagens Dagsorden fokus på uddannelsessektoren. Vi stiller skarpt på de temaer, der er, eller i fremtiden bør være, på bestyrelsernes dagsordener, hvad enten vi taler om videregående uddannelsesinstitutioner i regi af Uddannelsesministeriet eller om ungdoms- og voksenuddannelsesinstitutioner i regi af Undervisningsministeriet.
Samfundet, virksomhederne og institutionerne samt det enkelte menneskes liv og fremtidsudsigter påvirkes af megatrends som globalisering, digitalisering, urbanisering, klima, etc. Det er trends, hvor kompetenceudvikling af befolkningen – og dermed effektiviteten og kvaliteten af vort uddannelsessystem – er en helt central del af svaret og løsningen. Derfor skyller reformer ind over sektoren i en lind strøm, og de enkelte uddannelsesinstitutioner skal håndtere forandringer i et omfang og med en hastighed som aldrig før. Det stiller bestyrelserne over for nye udfordringer, og det lægger et pres på den samlede governancestruktur i sektoren.
Eftersyn af governancestrukturen
Styringen af uddannelsesinstitutioner skal give staten sikkerhed for, at de uddannelses- og forskningspolitiske målsætninger nås, og at der sker en effektiv anvendelse af midlerne. Denne styring skal udfoldes i forhold til selvejende institutioner, over for hvilke ministerierne ikke har direkte instruktionsbeføjelser, men hvor der skal være plads til et ledelsesmæssigt råderum til institutionsbestyrelser og -ledelser til at indrette sig efter de institutionsspecifikke forhold og markedsvilkår. Denne styringsmodel er fra tid til anden til debat, men vurderes af det politiske system grundlæggende at være velfungerende. Hvilket også svarer til de indsigter, som vi har på området. Det er vanskeligt at få øje på et realistisk alternativ.
Men det er ikke det samme, som at alt fungerer perfekt. Ministerierne har fra tid til anden vanskeligt ved at skjule deres frustration over, at reformerne ikke altid implementeres med den ønskede hastighed og konsekvens. I forhold til de videregående uddannelser ønskes der fra centralt hold, at studieintensiteten øges, og at de studerende bliver hurtigere færdige. Der er udfordringer med at sikre, at erhvervsrettede uddannelser responderer effektivt på arbejdsmarkedets behov, og der efterlyses tættere samarbejde mellem de videregående uddannelser og arbejdsmarkedets parter. På ungdomsuddannelserne ønskes der mere fokus på evidensbaserede læringsaktiviteter og mere elevtid hos lærerne. Derudover peger undersøgelser[1] på, at taxametersystemet som styringsinstrument tilskynder til det ”forkerte” – kvantitet frem for kvalitet samt udbud af for mange nye hybriduddannelser, der ikke er et arbejdsmarked for. Endelig er resultat- og udviklingskontrakters værdi som styringsinstrument – herunder deres vægtning af detail- og processtyring over for målstyring – løbende blevet udfordret. Fra institutionsniveauet oplever man, at mængden af detailstyring øges, og at man er underlagt et styringsregime, hvor der lægges lag på lag af styringstiltag, hver gang der opstår nye implementeringsudfordringer.
Det er bl.a. sådanne eksempler på uhensigtsmæssigheder ved de enkelte styringsinstrumenter samt ”missing links” mellem de politiske intentioner og samfundsmæssige behov på den ene side og den virkelighed, der møder de studerende og arbejdsmarkedet på den anden side, der dannede baggrund for, at Uddannelsesministeriet i 2016 iværksatte et styringseftersyn. Et af forslagene fra konsulentfirmaet bag undersøgelsesarbejdet var, at styringskæden kunne strammes ved, at ministeriet fik en mere aktiv rolle i udpegningen af bestyrelsen, især af bestyrelsesformanden. Forslaget er indtil videre blevet skudt ned af både institutionsrepræsentanter og store dele af oppositionen med henvisning til, at en sådan model vil udfordre selvstyret og forskningsfriheden. Undervisningsministeriet har ikke tilsvarende iværksat et styringseftersyn, men gennemførte i 2016 tre regionale møder, hvor samtlige bestyrelsesformandskaber og topledere var inviteret til en dialog om styringskommunikationen mellem ministeriet og institutionerne samt om bestyrelsernes rolle i forhold til sikring af kvalitet og effektivitet på de enkelte institutioner. Institutionerne venter spændt på ministeriets opfølgning på disse møder.
Selvom man kan forstå frustrationerne fra både toppen og bunden af styringskæden, når noget ikke fungerer, er det ikke mere styring, der er brug for. På nogle områder måske bedre styring. Men det, der først og fremmest er brug for, er mere styringsdialog og ejerkommunikation. Dialog og kommunikation i ordenes egentlige betydning – det vil sige, at det skal gå begge veje. Det er ikke et spørgsmål om, hvorvidt institutionerne skal levere på nogle uddannelsespolitiske målsætninger. For det skal de. Og de skal også drage seriøs omsorg for en ansvarlig brug af offentlige midler til formålet. Men inden for disse rammevilkår kunne der sagtens arbejdes med en hensigt om at skabe øget handlerum til bestyrelserne.
Det kunne være interessant, hvis der gennemføres en øvelse af, hvordan ministerierne med dette udgangspunkt, og med respekt for bestyrelsernes kompetencer, bedst udøver det aktive ejerskab. Samt i forlængelse heraf hvilke krav dette så stiller til bestyrelserne. Det var en øvelse, som Finansministeriet meget reflekteret gennemførte i 2015 i relation til de ca. 30 selskaber, som staten har helt eller delvist ejerskab i. Man kunne passende tage udgangspunkt i dette arbejde.
Bestyrelserne tættere på kerneopgaverne
En forudsætning for, at ministerierne kan slække på detailstyringen, er, at bestyrelserne stepper op og bl.a. sætter sig i stand til at komme tættere på kerneopgaverne. For mange steder ser vi uddannelsesbestyrelser have problemer med at følge den professionalisering, der sker på ledelsesgangene, samt med konstruktivt at være rammesættende i forhold til det ledelsesrum, der er på institutionerne. Bestyrelsens funktion og ansvar skal i styringsstrukturen være klart adskilt fra den daglige ledelse. Men det betyder også, at når den daglige ledelses opgaver og udfordringer øges, må bestyrelsen følge med for kunne varetage sin funktion og løfte sit ansvar. Bestyrelsen skal ikke blande sig i, hvad der er lederens ansvarsområde, men skal interessere sig for, hvad lederen skal stå til ansvar for over for bestyrelsen. Når lederens handlerum og ansvarsområder udvides – f.eks. som følge det ledelsesrum, der på ungdomsuddannelsesinstitutioner er blevet skabt gennem OK13, eller når der efterhånden er en forventning om, at lederen sikrer en rød tråd i det pædagogiske arbejde – så udvides bestyrelsens opmærksomheds- og arbejdsfelt også.
En øvelse omkring udvikling af en justeret form for udøvelse af ministeriernes ejerskabsrolle vil også skulle omfatte mere præcise krav til bestyrelsernes kompetencer, herunder anbefalinger til, gennem hvilke mekanismer det sikres eller sandsynliggøres, at de er til stede i de forskellige institutionstyper.
