Mange offentlige bestyrelser skal have ny holdopstilling i kølvandet på det forestående kommunal- og regionsvalg til efteråret. Der er grund til i god tid at tænke holdopstillingen grundigt igennem. At sætte det rigtige bestyrelseshold er helt afgørende for offentlige institutioner og virksomheders nødvendige ledelsesrum i fremtiden.
Fremtidens styringsparadigmer
Der har på det seneste udviklet sig en markant kritik af New Public Management (NPM) som styringsparadigme i det offentlige. Det er blevet et skældsord for alt det, der ikke fungerer, og når det ikke fungerer, er det fordi, der sidder DJØF’ere i toppen og styrer hen over hovedet på de fagprofessionelle. Men hvis NPM er ved at rinde ud, hvad skal så sættes i stedet? Og hvad har det med de kommende bestyrelseshold at gøre?
Professor Jørgen Grønnegaard Christensen, der har uddannet en stor del af DJØF’erne i centraladministrationen, har på sin sædvanlige underfundige facon sagt, at vi fortsat ikke helt ved, hvad NPM er, og derfor kan vi af gode grunde heller ikke vide, om den er realiseret, og om den virker. Og derfor kan det blive lige så diffust at tale om, hvad vi skal sætte i stedet.
Men hvis vi nu alligevel leger med tanken om New Public Management som noget, der har eksisteret og eksisterer, og som måske er ved at rinde ud, så er det mest præcise vel at sige, at NPM er en reaktion på en styringsform, der eksisterede før. Det må så være Old Public Management – den gode gamle weberske regelstyring. Med andre ord bureaukratiet. En udmærket styringsform, hvis sikring af embedsmændenes neutrale og loyale udførelse af de politiske beslutninger vi nødig ville være foruden. Problemet med den styringsform var, at den var for stiv og ufleksibel i forhold til at håndtere det pres, der kom på den offentlige sektor som følge af internationalisering, ny teknologi og ikke mindst behovet for at få styr på det offentlige forbrug. Så blev regelstyring afløst af målstyring, og i sammenhæng hermed kom fænomener som resultatmåling, markedsgørelse, konkurrenceudsættelse, benchmarking, udviklingskontrakter, resultatløn, etc. frem. På samme måde, som at alt ved bureaukratiet ikke var af det onde, så er alt det, vi forbinder med NPM, heller ikke nødvendigvis af det onde. Jeg vil advare mod, at vi stiller tingene så sort-hvidt op. Det hjælper os ikke til at udvikle fremtidens bud på effektiv ledelse og styring af den offentlige sektor. Vi har stadig brug for det bedste af bureaukratimodellen og det bedste fra NPM.
Nu taler man så om New Public Governance (NPG) som det, der skal være det næste bud på løsning af alle styrings- og ledelsesudfordringer i det offentlige i al fremtid. Det tror jeg godt, jeg kan love jer, at det bliver det ikke. Men paradigmet indeholder mange fornuftige elementer og helt nødvendige supplementer til de kendte styringsparadigmer. Med NPG menes et mere interaktivt styringsparadigme, hvor organisationer samarbejder på tværs og i netværksløsninger, hvor private aktører – såvel virksomheder som civilsamfundet – inddrages i opgaveløsning, hvor man samskaber med borgere og forbrugere, etc.
NPG har bare ikke en kinamands chance, hvis ikke vi får set kritisk på indretningen af den samlede styringskæde, fra det politikformulerende arbejde i Folketinget og i centraladministrationen, til de offentlige serviceydelser og den virkelighed, som borgere og virksomheder møder. Hvis ikke vi ændrer måden, vi udvikler og bedriver politik på.
I dag foregår politikudviklingen i relativt snævre cirkler i centraladministrationens top og i Folketinget. Man tænker tankerne i toppen af pyramiden og omformer dem til politik og reformer. Når man gør det på den måde, bliver alt herfra i princippet et spørgsmål om implementering. Og det er her, problemstillingerne opstår, hvor man i et væk styrer på data, krav om indrapporteringer, tilsyn, benchmarks mv., hvor embedsmænd, der slet ikke er uddannet til at tænke i styringsdialog, sidder og udtænker forskellige metoder til at styre adfærden i decentrale enheder, som man ikke har instruksionsbeføjelser overfor. Det er gjort i den bedste mening, men det er for meget blevet til top-down-styring, hvor der i alt for ringe omfang er plads til at finde lokale løsninger i forhold til den virkelighed, man møder der.
Stærke bestyrelser kan sætte en positiv spiral i gang
Hvordan får vi så vendt den udvikling?
Det vil fordre en samtidig indsats på tre niveauer. I toppen skal politikudvikling og -implementering tænkes anderledes og mere sammenhængende. Der skal være respekt for den samlede styringskæde, og ethvert nyt styringstiltag bør underlægges en governanceredegørelse. Dvs. en redegørelse for, hvad tiltaget betyder for det samlede styringsregime, som de udførende aktører møder, og hvis det øger den samlede kompleksitet, skal styringstiltaget tænkes om. I centraladministrationen skal medarbejderne uddannes til at kunne varetage en mere professionel, kvalitativ styringsdialog med de decentrale enheder. Data og fakta er ikke af det onde, men det er fraværet af den fagprofessionelle dialog om data, der er problemet. En tillidsbaseret dialog, hvor man i det centraladministrative også kan beriges af den virkelighed, som de decentrale enheder oplever i mødet med borgere og virksomheder. Endelig kræver det, at de decentrale enheder styrkes governancemæssigt, så man fra centralt hold kan have tillid til, at de – med respekt for de samfundsmæssige, politiske målsætninger – kan finde og skabe de bedste løsninger ud fra de lokale forudsætninger og sammen med både private og offentlige aktører.
Her spiller bestyrelserne – og herunder hvordan de konstitueres – en helt afgørende rolle. Der er derfor meget på spil, når de nyvalgte kommunalbestyrelser på konstitueringsnatten fordeler poster. Mit håb er, at de vil give Folketinget og centraladministrationen et solidt grundlag for at kunne have tillid til ledelsen af vores offentlige virksomheder og selvejende institutioner.
