Governance handler om praktisering af godt ejerskab, godt bestyrelsesarbejde og god ledelse i en given virksomhed eller institution. Governance er vigtigt, for topklasse på hvert af disse styringsniveauer, med en klar ansvars- og opgavefordeling imellem dem, er her de styringsmæssige rammer, der giver interessenterne tillid til, at virksomheden eller institutionen på en kvalificeret og økonomisk effektiv måde gør det, den er sat i verden for.
Når noget går galt i en virksomhed, og det får lov at bringe virksomhedens eksistens i fare, skyldes det ofte, at ét eller flere af disse styringsniveauer svigter. Tænk blot på de aktuelle sager, der fylder medierne i disse måneder: OW Bunker og Wonderful Copenhagen. Kultursektoren har gennem tiden haft sin andel af problemsager, der er endt som forsidestof. Markeringen i 2005 af 200-året for H.C. Andersens fødsel , hvor store dele af befolkningen, og ikke mindst politikere og mediefolk, oplevede satsningen som en drønende fiasko, er en case, der nærmest er ikonisk i dag. Bestyrelsen for fonden blev – om ikke juridisk – så ved folkedomstolen gjort ansvarlige. Sagen medførte, at Kulturministeriet iværksatte et udvalgsarbejde med henblik på udvikling af anbefalinger til god ledelse af kulturprojekter. Dette arbejde blev videreudviklet i 2010 til det, der i dag udgør anbefalinger til god ledelse af selvejende kulturinstitutioner.
Er kvaliteten i kulturinstitutionerne så generelt blevet løftet de senere år? Jeg er ikke i tvivl om, at der er sket en udvikling mange steder. Der er sket en løbende strukturudvikling i sektoren, og de større institutioner har bedre muligheder for at tiltrække erfarne bestyrelsesmedlemmer. Derudover bringes de nævnte anbefalinger i spil af Kulturstyrelsen i forbindelse med de løbende tilsyns- og kvalitetsrapporter. Så formelt set er der mange steder sket en kvalitetsforbedring i den forstand, at mekanismerne til at sikre det kølige administratorblik, der omhyggeligt holder øje med det offentliges penge, i større grad er implementeret. Men vi ved reelt for lidt om, hvad der sker i bestyrelseslokalerne i et organisk perspektiv, som Jens Nielsen kalder det i sin artikel i dette nummer. Det vil sige de interpersonelle relationer mellem bestyrelsesmedlemmerne, de gruppesociale og socialpsykologiske aspekter, som er nødvendige for at forstå den konkrete, kollektive adfærd, og som flere undersøgelser dokumenterer er helt afgørende for bestyrelserne bidrag til institutioners udvikling.. Jens Nielsen argumenterer for, at de meget dynamiske omgivelser i form af ændret brugeradfærd, støtteforhold, politisk fokusskifte, teknologiens udvikling mv. sætter bestyrelserne under pres for at følge med, og at kulturinstitutionernes dynamiske omgivelser ikke modsvares af bestyrelsernes arbejdsform. I betragtning af hvor store problemer mange kulturinstitutioner aktuelt har med at fastholde og udvide deres brugerskare, er bestyrelserne nødt til i større udstrækning at forholde sig til interaktionen mellem interessenterne og institutionens virke i et udviklingsperspektiv, og ikke kun til et snævert fokus på tilskudsydernes interesse. Ellers risikerer kunst og kultur at blive et rent offentligt anliggende, som befolkningen ikke længere føler sig involveret i (Søren Friis Møller, DD nr. 1, 2011).
Kulturbestyrelserne er derfor nødt til at træde mere i karakter. Ikke bare forstået som det øverste ledelsesorgan i den enkelte institution, men også som styringsorgan i den samlede governance-struktur i kultursektoren, i krydsfeltet mellem tilskudsgiverne som ejere og institutionslederne. Der er en tendens til, at bestyrelsen opfattes som det svage led i kultursektorens governance-struktur, I nogles optik næsten som et organ, der er der mere af navn end af gavn. I andre dele af den offentlige sektor, hvor man også har lagt opgaver ud i selvejende institutioner, er der etableret bestyrelsesforeninger. Der findes f.eks. Gymnasiernes Bestyrelsesforening, Erhvervsskolernes Bestyrelsesforening, Professionshøjskolernes Bestyrelsesforening etc., som bl.a. fungerer som dialogpartner med ministeriet og varetager medlemmernes uddannelsesmæssige interesser. I DANVA, der organiserer de kommunale vandselskaber, er foreningsbestyrelsen sammensat af en blanding af medlemsvirksomhedernes bestyrelsesformænd og direktører med en lille majoritet til formændene. I kultursektoren findes der derimod ikke tilsvarende netværk eller foreninger, hvor bestyrelsernes interesse kan artikuleres, og hvor styringsfaglige udfordringer og erfaringer kan drøftes og udveksles. Bestyrelsen for interesseorganisationen ODM (Organisationen for Danske Museer) er f.eks. udelukkende forbeholdt museumsledere. Dermed er bestyrelsesniveauet fraværende i de generelle drøftelser omkring sektorens udvikling, og tilskudsgivernes – herunder ikke mindst Kulturstyrelsens – muligheder for i en konstruktiv dialog at basere sig på bestyrelserne som deres forlængede arm ind i institutionerne i forhold til varetagelse af de kulturpolitiske målsætninger er uudnyttede.
Kulturbestyrelser bør forene sig i en eller anden form, ligesom vi ser det i de andre sektorer. Der er et stort behov for at videreudvikle det organiske bestyrelsesarbejde, og der er et stort behov for at udveksle erfaringer mellem bestyrelser på tværs af institutioner. Og så er der behov for i det store billede at få italesat og markeret bestyrelsen som et centralt ledelsesorgan, der kobler tilskudsgivernes og de samfundsmæssige, kulturpolitiske interesser med det, der foregår i institutionerne. Det er ikke et nulsumsspil, hvor der går noget fra de andre styringsniveauer. En effektiv governancestruktur fordrer, at vi har topklasse på både ejerniveau, bestyrelsesniveau og ledelsesniveau.
