Egentlig burde det at lede og organisere kunst og kultur ikke være vanskeligere eller nemmere end at lede og organisere alt muligt andet i samfundet. Derfor kunne kravet til projektledere, chefer og art managers i kulturlivet sådan set følge allerede lagte spor på arbejdsmarkedet og i de institutionelle systemer. Er der f.eks. ikke ligeså store forskelle i form og indhold, hvis man administrerer et hospital, en bank, en kommunal vejafdeling eller et supermarked, som på at lede en festival eller et museum?
Set fra en nøgternt organisatorisk betragtning har kulturlivet pustet sig noget op og givet indtryk af, at opgaven med at administrere kunst og kultur er meget kompliceret og kræver en medfødt hellig indsigt. Men der er bestemt mange gode grunde til at stræbe efter enklere løsninger og se at få lært et seriøst håndværk som leder. Keep it simple ‐ det skader ikke nogen. Højst lidt forfængelighed hos visse kunstneriske ledere…
Men kunst og kultur har nogle værensbetingelser, der afviger fundamentalt fra andre dele af samfundsprocesserne. Eksempelvis er det ganske svært at måle nytten af aktiviteterne i kulturlivet – i mange tilfælde er det endog meningsløst overhovedet at forsøge. Og alligevel forlanger støttegiverne, at man kan legitimere samfundets investeringer i denne – født unyttige aktivitet – og lederens virtuose håndtering af dette paradoks kræver en særlig indsigt og vedholdenhed.
Der er paradoksalt nok ingen egentlig formel for succes i kunst- og kulturproduktion. I modsætning til andre områder, hvor strategiprocesser og branchekendskab sikrer et minimum af kontinuitet og dermed et bundniveau for driften, er de gode resultater inden for kunst og kultur tæt forbundet med fænomener som en svært definerbar tidsånd, politiske strømninger og smagsudviklingen hos publikum – høj risiko uden garanti for, at man hæver sig over det almindelige.
I konventionel økonomisk forstand lever langt de fleste kulturinstitutioner og kunstprojekter derfor et ret sparsomt liv. Der har aldrig været store penge i at engagere kunstnere, og det er til stadighed en vanskelig balancegang at forene æstetiske eller kulturarvsmæssige formål og økonomiske muligheder for en kunst- eller kulturleder. I særdeleshed i en tid, hvor der er megen fokus på økonomiske rationaler; aldrig har der været talt så meget om penge i kunst og kultur, som der gør i disse år.
Kulturlederen skal altså beherske en særlig evne til at nedtone snakken om de økonomiske besværligheder og bevare fokus på kunstens muligheder – eller bedre: lære at fremhæve den værdi og meningsskabelse, der rækker ud over pengelogikken.
På dette punkt har kulturlivet større muligheder end andre nytte‐fokuserede sektorer. Der er bred konsensus om, at ”det ikke behøver at betale sig”, og at kulturen indeholder noget vigtigere og dybere, som ikke altid kan måles. Men alligevel falder beslutningstagerne ofte for fristelsen til at tælle sæder, solgte billetter og budgettal i mangel på bedre evalueringskriterier.
Til gengæld har kunst og kultur en række motivationsfaktorer automatisk indbygget, som andre sektorer kunne inspireres af. Kulturen er relationsskabende og selvstyrende på en helt anden måde, end mange andre samfundsaktiviteter er, og med ideen om at kunstprojekter og kulturinstitutioner tjener en større sag, kunne kulturlivets organisationsformer fungere som rollemodeller for en udvikling af samfundets normer. F.eks. er kulturlivet enestående dygtig til at organisere en frivillig indsats, og den personlige tilfredsstillelse ved at gøre en gerning for et højere formål end almindelige lønmodtagerfunktioner, er en stærk motivationsfaktor.
Kulturlederen er på dette punkt en privilegeret lederskikkelse, og det er bestemt frugtbart at udforske denne side af gerningen for at lære de nødvendige leveregler at kende og opbygge et erfaringsgrundlag inden for den særlige form for økonomi, bæredygtighed og passionerede gerning for en større sag, der udfolder sig i kunsten og kulturen.
