Turnaround i en kulturinstitution – Aarhus Teater

Hvis vi går blot nogle få år tilbage, var Aarhus Teater alt andet end en succeshistorie. Teatret havde præsenteret et underskud på 5,8 mio. kr. i 2009, medarbejderne krævede bestyrelsens afgang, direktøren var sygemeldt, og institutionen blev sat under et fireårigt skærpet tilsyn fra Kulturministeriet.

I dag er historien en helt anden. Aarhus Teater har i de seneste år oplevet en række publikumssucceser, og en ny ledelse og bestyrelse har arbejdet hårdt på at gøre teatret til en succes, både på scenen og økonomisk – og resultatet er ikke udeblevet. Det seneste regnskab viste et overskud på 6,5 mio. kr., og Aarhus Teater er blevet taget af det skærpede tilsyn et år før tid. Men hvordan har det kunnet lade sig gøre, og kan man overføre erfaringerne fra Aarhus Teater til andre selvejende institutioner?

Ny ledelsesstruktur 

Det første skridt på vejen ud af de økonomiske problemer var at ansætte en ny ledelse. Normalt har teatre i Danmark en direktør med kunstnerisk baggrund, der er ansvarlig for ledelsen af teatret. I Aarhus valgte man en anden model; en sideordnet direktion, med en teater­direktør og en direktør. Teaterdirektøren har ansvaret for det kunst­neriske og skuespillerne, mens direktøren har ansvaret for økonomi, administration og organisation.

Det blev svenske Stefan Larsson, der fik stillingen som teaterdirektør og dermed det kunstneriske ansvar. Ansvaret for økonomi, admini­stration etc. blev overdraget til Henning Kærsgaard, der fik posten som direktør. Henning Kærsgaard adskiller sig fra andre ledere i de danske teatre ved ikke at have en kunstnerisk baggrund, men en baggrund som leder i banksektoren. Det har betydet et helt andet fokus på koordinering og planlægning af arbejdstid, budgetter og forretningsplaner. Dagens Dagsorden har taget en snak med Henning Kærsgaard om, hvilke knapper der kan skrues på, når en kolos som Aarhus Teater skal vendes.

Der skal ryddes op 

– For at få vendt udviklingen i en institution som Aarhus Teater, hvor det gik så skidt, så er der meget, der skal gøres, og det hele skal endevendes. Da jeg kom for snart fire år siden, var det fuldstændig kaos, og økonomichefens kontor var fyldt med papirbunker. I sådan en situation er det vigtigt at tænke rationelt og struktureret, så jeg kontaktede vores revisionsfirma og fik sammen med dem nogle bud­getter op at stå, men skeletterne væltede ud af skabene. Der var ikke styr på noget!

– Jeg udarbejdede en 25-punktsplan og præsenterede den for besty­relsen sammen med mine oplevelser. Den gav mig grønt lys til at effektuere planen, og så gik jeg i gang. Der skulle laves en ny ledelses­struktur og budgetter, og noget af det første, jeg gjorde, var at fyre otte medarbejdere, det var de lavest hængende frugter. Vi ansatte dog også nogle folk, blandt andet en ny økonomichef og en HR-chef, for medarbejderne er jo vores vigtigste aktiv. Sammen med sammenlæg­ninger af nogle stillinger reducerede det antallet af afdelingschefer fra 18 til syv.

– Det skete ikke uden protester, men jeg var nødt til at tage de gevær-greb, for ellers var teatret bare forsat i den forkerte retning. Et af problemerne var, at alle, uden undtagelse, var konfliktsky og turde ikke sige sandheden, og det er jo livsfarligt for en virksomhed, hvis man ikke tør sige sandheden og føre handlingerne ud i livet. Man skal jo huske på, at det er en særlig type mennesker, der på et teater. Det er folk, der lever af deres hobby, så de vil jo gerne have det godt og være gode venner alle sammen.

– Det næste, jeg gjorde, var at give hver afdeling sit eget budget og dermed give afdelingslederne et ejerforhold til budgettet. Det var ikke noget, de var vant til, normalt brugte de bare pengene. Nu fik de i stedet ejerskab, og det blev nærmest en sport for dem ikke at bruge budgettet op. Alene det holder jo udgifterne i ave.

– Det næste punkt var at lave en forretnings­orden for hele teatret. Det blev nærmest en lille bibel, hvor det blev defineret, hvad folk må og ikke må. Dermed satte vi rammer for tingene, og det vil alle jo gerne have. Der var for eksempel normer for, hvad man må bruge, når man spiser ude, på overnatninger, rejser og hvem der må bestille hvad. Ledelsen skal gå forrest med et godt eksempel, så det er de samme beløb, der gælder for ledelsen og bestyrelsen, som der gælder for alle andre medarbejdere.

– De forskellige afdelingsledere fik så besked på at fokusere noget mere på deres medarbej­dere og se på, hvordan de kunne effektivisere arbejdet. Det medførte en besparelse på 3 mio. kr. alene i lys & lyd og i reducering af overarbejde. Vi var også ude at se på vores indkøb; vi kiggede simpelthen på alt.

– Før i tiden var der ofte mange ekstraudgif­ter i forbindelse med forestillingerne. Det kunne være, at dem, der stod for det, lige skulle bruge lidt forskellige ekstra ting, og pludselig var der brugt 200.000 kr. ekstra, og det fik de bare. I dag er der styr på det, vi er blevet meget bedre til kontraktstyring, og det beløb, der står i kontrakten, er det beløb, stykket kommer til at koste. Dermed er den eneste usikkerhed for mig, hvor mange billet­ter der bliver solgt.

Det kræver også en holdningsændring 

– En anden ting, vi har iværksat, er succes­sionsplanlægning. Vi er meget afhængige af vores medarbejdere, og man skal huske på, at det ikke er almindelige tømrere eller malere, vi har ansat, de er kunstnere. Derfor er det vigtigt, at vi sikrer, at der er en afløser parat, og at den viden, den enkelte besidder, bliver givet videre, hvis nu en af vores ansatte siger op eller går på pension. Det var slet ikke noget, man kendte til tidligere, og derfor har de enkelte afdelingsledere fået til opgave at sikre, at der er en plan for succession for medarbejderne.

– Der var mange af de ansatte, der var meget utilfredse med, at det var en bankmand, der skulle lede teatret, og modviljen blev ikke mindre af, at jeg fjernede alle deres goder, da jeg kom til. Men i dag er de fleste jo fint tilfredse, for nu er de en del af en succeshi­storie, og skuespillerne kan koncentrere sig om at spille skuespil.

– En anden holdningsændring, jeg har gen­nemført, er, at man altid siger sandheden. Før var der alt for mange rygklappere, men vi er nødt til at sige sandheden, for ellers går det galt. Ligeledes bliver der også stillet krav til medarbejdernes kompetenceudvikling, de er nødt til at udvikle deres kompetencer, og i dag samler vi en ti’er op fra gulvet. Det er vi nødt til, for pengene fossede jo ud af kassen.

Der skal også sælges billetter 

– Der er ingen tvivl om, at vores repertoire også har haft betydning for, at vores økonomi er vendt. Da Stefan tiltrådte, snakkede vi om, at der skulle sammensættes et repertoire, der tiltalte familien Danmark, for det er dem, der finansierer os. Og det har Stefan formået!

– For at sælge flere billetter har vi også foku­seret vores markedsføring. Vi fik Carat til at lave en undersøgelse, der skulle vise, hvilke grupper vi skulle fokusere vores markedsfø­ring imod. Det endte med to grupper, enlige kvinder over 30 og ”det grå guld”. Dermed kan vi forhåbentlig bruge vores penge på en bedre måde.

Staten er vores ejer 

– Det er staten, der er vores ejer, og det er sammen med Kulturministeriet, vi udarbej­der den fireårige rammeaftale, der definerer vores strategi og målsætning i den periode.

I den forbindelse har vi et møde med embedsmænd fra ministeriet, men udover det mærker vi ikke meget til staten som ejer. Selvfølgelig har vi mærket mere til Kulturministeriet i forbindelse med de pro­blemer, vi har haft her på teatret, men det har været positivt. De har hele tiden bakket os op, og vi fik bevilliget penge til at hente eks­terne folk ind, der kunne hjælpe mig med at få styr på butikken. Men efterhånden som de har fundet ud af, at der er styr på butikken, så er det ikke meget, vi hører til dem.

– Noget af det, jeg har efterlyst, når jeg har holdt møder med dem, er mere vidensde­ling. Det har jeg været vant til, der hvor jeg kommer fra, der var ingen grund til, at vi alle skulle opfinde den dybe tallerken. Kulturstyrelsen har så mange kulturinstitu­tioner, og der er helt sikkert mange ting, vi kan lære af hinanden, men der sker desværre ikke så meget.

– Der er selvfølgelig store forskelle fra at være offentligt ejet og så til at være i en privat virksomhed, som jeg var i før. Specielt medi­ernes interesse er overvældende, og jeg havde ikke forventet, at jeg skulle bruge så meget tid på medierne, som det har været tilfældet.

Bestyrelsesarbejde i en kulturinstitu­tion 

-Vores bestyrelse har ingen indflydelse på, hvad vi viser på scenen, det ansvar ligger 100 % hos teaterdirektøren. Han kan opsætte 10 musicals, hvis han bare husker at leve op til de andre forpligtigelser i vores ram­meaftale. Bestyrelsen har dog mulighed for at have indflydelse på rammeaftalen, som vi udarbejder og præsenterer for bestyrelsen, inden den præsentereres for Kulturstyrelsen. Det er ligeledes Peter Parbo (Aarhus Teaters bestyrelsesformand, red.), der underskriver rammeaftalen.

– På bestyrelsesmøderne snakker vi om spon­sorer og billetsalg, og drøfter økonomien – hvilke risici er der, hvor står vi nu osv. Jeg sørger for, at bestyrelsen er velinformereret, og vores formand er også god til at sørge for, at der kun bliver behandlet relevante emner på bestyrelsesmøderne, altså at bestyrelsen ikke blander sig i selve driften af Aarhus Teater.

– I forhold til „God ledelse i selvejende kulturinstitutioner“ opfylder vi alle kravene, men det er nu ikke min fortjeneste. Det var den forrige bestyrelse, der sørgede for, at der var styr på alle formalia. Det eneste, der er sket i forhold til anbefalingerne, siden jeg kom til, er, at vi har lagt bestyrelsesmedlem­mernes vederlag på hjemmesiden, ellers levede institutionen allerede op til kravene.

Hvad så nu? 

– Nu skal vi videre i processen med at moder­nisere Aarhus Teater. Blandt andet skal vi se på hele vores IT-struktur, og vi skal have en ny IT-chef. Det er en proces, hvor jeg har fået hjælp af Rambøll, for jeg har simpelthen ikke kompetencerne på det område.

– Når det gælder økonomien, så har vi jo fået vendt vores underskud til et overskud. Her bliver det næste at få generereret en positiv egenkapital. Vi har nu et plus på 27.000, så vi står og vakler, men målsætningen er en egenkapital på fem millioner.

– Men der er mange andre ting at tage fat på i sådan et hus som Aarhus Teater. Jeg har i samarbejde med C.F. Møllers Tegnestue lavet en investeringsplan for de kommende ti år. Det er meget store beløb, og det er ikke penge, vi kan tjene hjem selv. Derfor er vi nødt til at skaffe pengene gennem fonde, og det kommer jeg til at bruge en del kræfter på i fremtiden.

Kan man overføre erfaringer fra Aarhus Teater til andre kulturinstitutio­ner? 

– Det, at bestyrelsen indsatte en sideordnet direktion, har været en rigtig god ide, som jeg tror, man kunne overføre til andre steder, så man har en kunstner til at stå for det kunstneriske og en direktør med forstand på organisation, ledelse og økonomi til at stå for den slags. Men det er vigtigt, at de to er sideordnet – for hvis den ene part bare har ti procent mere at skulle have sagt, kan det gå helt galt.

– Det, jeg har gjort, er jo at presse organisati­onen lidt mere hele tiden. Det gør måske lidt ondt undervejs, men folk finder nye måde at gøre tingene på, bare lidt mere økonomisk og lidt mere effektivitet. Den øvelse kan laves mange steder.

– Det er jo blot et spørgsmål om vidensde­ling, og jeg vil hellere end gerne stille vores erfaring til rådighed for andre kulturinsti­tutioner. Jeg mener, at ministeriet bør gøre mere for at vidensdele, for der er ingen grund til, at vi alle skal opfinde den dybe tallerken.

EFTERLAD ET SVAR

Indtast venligst din kommentar!
Indtast venligst dit navn her