Bestyrelsen kan enten tvinge sine mål igennem eller have mod til at sætte retning og rammer for så at overlade det til ledere og medarbejdere at finde deres måde at gøre strategien til ledetråd i deres beslutninger og handlinger i hverdagen – det sidste var metoden for Aarhus Business College’s (AaBC) strategiproces 2020.
AaBC har 375 medarbejdere. Fra seks aarhusianske adresser udbyder skolen uddannelser til unge og voksne inden for handel og administration fra grundlæggende erhvervsuddannelser, over EUX og handelsgymnasium, til kurser inden for markedsføring, edb, ledelse og sprog. Det aktuelle navneskifte fra det danske Århus Købmandsskole til det globale Aarhus Business College ligger i naturlig forlængelse af den nye mission ”Educating, engaging and empowering students for a global future” i 2020-strategien.
”I bestyrelsen fastlagde vi de tre indsatsområder, som strategi 2020 skulle fokusere på, nemlig globalisering, digitalisering og en effektiv skole. Herefter slap vi ledelsens og medarbejdernes kreativitet og engagement løs for at finde veje til at få indsatsområderne omsat til hverdag på AaBC,” fortæller bestyrelsesformand Karina Boldsen, AaBC og fortsætter: ”Vi vurderede, at organisationen havde forudsætningerne og energien til at gennemføre processen, så vi kunne få ejerskabet til strategien forankret helt ned hos den enkelte medarbejder, og vi kunne få medarbejdernes mange kreative ideer og evne til at udvikle skolen i spil”.
Vækststrategier laves bedst med medarbejderinddragelse
Man får aldrig en stor medarbejderskare til at blive enig om store organisatoriske forandringer eller radikale kulturskift, for mange vil let føle sig som ofre eller have modstand mod den kommende forandringsproces. Her er en top-down-proces nødvendig. Er udfordringen at få forløst energierne til at skabe vækst og udvikling, er den involverende proces tværtimod meget givende. ”Det forudsætter dog, at medarbejderne har forudsætningerne for at kunne finde veje til vækst. F.eks. har vi for 1½ år siden sikret, at alle medarbejdere fik opdateret deres digitale kompetencer, så derfor giver det mening for dem at se vækstpotentialerne i digitaliseringssporet. De føler sig sikre på, at de kan bidrage, og derfor er processen ikke en trussel,” siger Karina Boldsen om en af begrundelserne for, at hun turde slippe strategilægningsprocessen løs.
Den nye strategiproces står i skarp kontrast til strategiproces 2015. Dengang satte bestyrelsen sig tungt for bordenden og implementerede strategien gennem en stramt styret plan.
Enig bestyrelse og direktion er en forudsætning for involvering
Ægte involvering er en åben proces, som man af gode grunde ikke kan vide, hvor ender. Og der vil være konfliktende synspunkter på alt. For at undgå tilbageløb i processen er det derfor helt afgørende, at bestyrelse og direktion er 100 procent enige om de rammer, involveringsprocessen foregår under. ”Inden vi lavede den konkrete procesplan, interviewede vores tilknyttede managementkonsulentvirksomhed (Pluss Leadership) direktionen, formandsskabet og udvalgte stakeholders, så vi var helt sikre på, hvad det var, vi var enige om. Og selvfølgelig havde vi nuancerede diskussioner, men vi nåede frem til en samlet og stærk beslutning, som vi alle forstod og kunne stå fuldstændigt inde for,” siger Karina Boldsen og fortsætter: ”Det er ofte af afgørende betydning, at benytte eksterne konsulenter i en involverende proces, fordi de kan skabe kompromisser og accept af til- og fravalg, når meningerne brydes undervejs. I modsætning til os interne, der jo er part i meningsbrydningen og derfor er stærkt subjektive. Og så kan eksterne konsulenter sikre fremdrift i processen, hvilket også har været væsentligt i en komprimeret proces”.
Få fælles fakta på bordet som afsæt for strategilægning
Som partssammensat bestyrelse og med friske øjne fra seks nye bestyrelsesmedlemmer havde AaBC adgang til rigtig meget viden om, hvordan omverdenen ser på skolen, og hvordan det samfund, AaBC navigerer i, udvikler sig. ”Men der skal altid fakta på bordet, når så væsentlige beslutninger skal tages”, siger Karina Boldsen. Derfor havde bestyrelsen bestilt en imageanalyse, fået gransket uddannelses- og beskæftigelsesstatistikkerne og fandt inspiration i DEA’s arbejde med at beskrive ’generation next’, som er de elever, skolen fremover rekrutterer. ”Vi holdt et heldags bestyrelsesseminar midt i processen, hvor direktion, ledelse, tillidsrepræsentanter og de første grupper af medarbejdere havde arbejdet med strategien. Vi fik de foreløbige resultater af vores interne proces og målte dem op imod imageanalysen, uddannelsesstatistikkerne og de spirende beskrivelser af den kommende generation af unge. Det gav os et rigtig godt fælles billede af, at vi var på rette vej,” siger Karina Boldsen og slutter: ”På vores bestyrelsesmøde godt en måned senere, hvor vi godkendte den endelige strategi, var det faktisk kun enkelte formuleringer og mindre tilføjelser, vi rettede til, inden vi blev klar til at lancere strategi 2020 på vores 150 års jubilæumsdag 9. marts 2015. Nu skal vi i bestyrelsen af det nye år til at lave konkrete milestones for strategiimplementering, og ledelsens resultatlønskontrakter vil ligeledes blive bundet op på de nye strategiske mål, så vi sikrer, at strategien bliver realiseret.”
