Det højst prioriterede tema i strategiprocesserne er produktudvikling i bred forstand efterfulgt af fokus på kundetilfredshed/mindske frafald og opbygning af eksterne relationer. Derimod er CSR slet ikke på den strategiske dagsorden.
Produktudvikling topper temalisten på bestyrelsernes strategidagsorden (læs om undersøgelsen her). Betegnelsen dækker over visionære drøftelser om f.eks. klimatilpasningsløsninger, nye måder at sortere, indsamle og genanvende affald eller f.eks. helt at nytænke markedet. I den anden ende af skalaen er der helt konkrete beslutninger om at prioritere/dimensionere en bestemt indsats på grundlag af et konkret oplæg – ofte indstillet af direktionen på baggrund af en overordnet plan.
Frafald er nu overgået til drift i uddannelsesinstitutionerne
Fokus på organisation, systemer og kultur (fastholdelse) fylder mest hos uddannelsesinstitutionerne, men det er måske overraskende, at det ikke fylder mere, når man betænker det enorme fokus, ejerne har på frafald. Taxameteraflønning belønner f.eks. fastholdelse, og ejerne kræver, at indsatser mod frafald indgår som en bestanddel af rektors resultatlønskontrakt. Det er netop dette langvarige og systematiske fokus på frafald, som har fået temaet til at fortone sig i strategiprocesserne. Institutionerne har nu (som en del af driften) opbygget faste målings- og afrapporteringsprocedurer, som f.eks. Stig Wall-Gremstrup, Gammel Hellerup Gymnasium formulerer det: ”Frafald er et fokusområde nu. Vi måler det løbende sammen med karaktergennemsnit og tilfredshed, men det kommer næppe i den nye strategi”.
Forsyningsselskaberne allierer sig med kunderne
Omvendt kan det måske overraske, at forsyningsvirksomhederne, hvor kunderne kun sjældent har et alternativ, inddrager kundetilfredshed i deres strategilægning. Men for affaldsselskaberne gælder det f.eks. om at få borgerne til at minimere affaldsmængderne og sikre en god kildesortering, og derfor skal man være på god fod med kunderne. I vandselskaberne pålægger man f.eks. borgerne betydelige tilslutningsafgifter ved kloakering, som kan blive en mediehistorie, der skal forebygges, så derfor inddrages indsatser til at styrke kundetilfredsheden i strategilægningen.
Museumsbestyrelser fokuserer på nye kunder
Museerne har en formidlingsforpligtigelse, som de tager alvorligt. Museerne har også et billede af, hvor gæsterne kommer fra/skal komme fra, og flere arbejder med klubber/loyalitetskoncepter, f.eks. erhvervsklubber. Men de direkte entreindtægter fylder langt under halvdelen af indtægterne i museet, og det afspejler sig naturligvis i bestyrelsernes strategiprocesser, hvor museumsudvikling i form af nye udstillinger, ny- og ombygninger samt en række konkrete beslutninger fylder dagsordenen. Den mest markante undtagelse er Kvindemuseets strategiproces, som nu på andet år har kundeudvikling som sit omdrejningspunkt.
Relationsopbygning til centrale interessenter er vigtig i strategiprocessen
På tværs af sektorer fylder relationsopbygningen til centrale interessenter i strategiprocessen. Mest fylder de hos uddannelsesinstitutionerne koncentreret om hhv. fødekanalerne til elever (folkeskolerne i ungdomsuddannelserne, og virksomheder, a-kasser mv. hos f.eks. AMU og erhvervsskoler) og aftagerkanalerne (praktikpladser og jobs i erhvervsuddannelserne og de videregående uddannelser fra gymnasiale uddannelser). I museerne er relationsopbygningen til de centrale interessenter i høj grad knyttet til direktionen og bestyrelsesmedlemmernes personlige/professionelle netværk til fonde, så den relativt lave prioritering i strategiprocesserne udtrykker ikke her manglen på vigtighed, men er blot en anden måde at sikre relationsopbygningen på. Forsynings- og infrastrukturselskabernes centrale interessenter er typisk organisationer, myndigheder og ejere – mest vidtgående vil Grib Vand invitere ejerne med til deres strategiseminar.
Fusioner og strategiske samarbejder spøger blandt uddannelsesinstitutioner og forsyningsselskaber
Efter en stor bølge af museumsfusioner er der pause i strukturudviklingen. Undtagelserne er Holstebro Museum, der er ved at udspalte en del af museet, og Skagens Museum, som er midt i en fusionsproces. Til gengæld kigger forsyningsselskaberne og uddannelsesinstitutionerne efter nye veje at løse deres opgaver på – i uddannelsesinstitutionerne er det campus og fusioner, mens det på forsyningssiden er konsolidering i branchen, hvor man f.eks. som vandværk, fjernvarmeværk eller affaldsselskab hele tiden følger udviklingen hos naboerne. Ikke mindst DANVAs detaljerede benchmark analyser giver anledning til, at bestyrelserne mere eller mindre permanent holder døren åben for samarbejder og fusioner.
Erfaringer og synspunkter fra bestyrelsesformænd:
”Vores strategiindsats er at nytænke markedet, fordi vores kundegrundlag flytter sig ekstremt hurtigt. For år tilbage var 80 % af omsætningen kurser for folk i job, i dag er det 42 %. I mellemtiden voksede ’6 ugers selvvalgt’, men det er truet nu, og samtidig er der udmeldt en generel nedgang i taxameterbetalingen på 15 %,” John M. Schmidt, AMU Vest
”Vi holder hvert år et døgnseminar. I år udvider vi det med et ekstra døgn, hvor vi tager til Amsterdam for at få inspiration til klimatilpasningsløsninger,” Jens Christensen, Vejle Spildevand
”Vi har vedtaget Affaldsplan 2014-18. Nu er vi i gang med at realisere den. Blandt de aktuelle strategiske tiltag er ’Fra affald til Værdi’, som dels betyder markant mere sortering – nu 37 fraktioner – dels en helt anderledes pædagogisk tilgang til affald, hvor alle borgere skal forstå, at affald er værdi,” Kristian Skovhus, RenoSyd
”Vi kræver, at alle 22 udstillingssteder skaber en synlig plads i lokalsamfundet. De skal uden for museumsvæggene ved f.eks. at lægge lokaler til ikke-museumsaktiviteter eller holde foredrag uden for museerne. Vi kræver ligeledes, at de udvikler tiltag målrettet de underholdningshungrende (historiske slag eller vægterture red.) og ’nørderne’ med fokus på forskningsdetaljer. Sådan vil vi gerne være som museum, og det sikrer borgeropbakning til fortsatte kommunale tilskud fra alle ejerkommunerne,” Jens Møller, Museum Sønderjylland
”AMU Fyn har ikke CSR på dagsordenen, fordi det som i alle andre offentlige organisationer er ”nice to”. I min virksomhed kræver kunderne, at vi har CSR, ellers kommer vi slet ikke i betragtning som leverandør eller samarbejdspartner, så her er det ”need to,” Ib Haahr, AMU Fyn
”Vi skal drøfte åbent hus eller andet, som kan give borgerne en forståelse for, hvad vi laver med deres spildevand og skabe forståelse for vores mange nye anlægsprojekter. F.eks. har vi haft en bustur for borgerne på nordkysten til de store nye renseanlæg i Høje Taastrup og Tårnby for at afmystificere problemerne med at være nabo til et kæmpe renseanlæg og hermed undgå borgerprotester, når den endelige placering af det nye renseanlæg på nordkysten skal vælges,” Jannick Petersen, Grib Vand
”Tiden sammen på strategiseminaret giver de helt uvurderligt vigtige sociale relationer i bestyrelsen. En socialt fungerende bestyrelse giver bedre løsninger i hverdagen, og det sikrer selskabet i ’stormvejr,” Niels O. Pedersen, Affald Plus
”Vores rolle om at sikre uddannelse til de unge i nærmiljøet er rammen om vores CSR strategi. Vi har relativt mange fra uddannelsesfremmede miljøer herunder nydansker. Derfor er vi en del af VFOF (Videncenter for Fastholdelse og Frafald) hvor vi omsætter forskning til praksis. Nu vil vi udvide indsatsen til at blive bedre til at hjælpe dem videre, som ikke skal være hos os – særligt dem der zapper rundt. Der er mange regler, herunder registerregler, som blokkerer, men vi skal nok finde en vej,” Johnny Ottesen, Høje Taastrup Gymnasium
