I alle bestyrelser skal direktionerne levere strategioplæg til bestyrelsernes strategiprocesser. Deres mandat varierer fra at skrive en forudgående udviklingsproces sammen, til at skulle levere kreativt bud på institutionens fremtid.
I 12 ud af de 26 bestyrelser, der afholder seminar, er direktionens oplæg til seminaret udformet i tæt samarbejde med bestyrelsen og/eller bestyrelsesformanden (læs om undersøgelsen her).
Den mest vidtgående involvering er i Kvindemuseet, hvor bestyrelsesmedlemmerne på månedlige arbejdsmøder har sparret med medarbejderne om at udvikle en strategi for museet, samt i Hanstholm Havn, hvor de har en lignende proces. De øvrige bestyrelsers indsatser varierer fra at have givet direktionen nogle ”overskrifter”, til at direktionen kommer med et egentligt oplæg skabt af direktionen selv og/eller i en proces med medarbejderne. Medarbejderinvolveringen er stærkest i Museum Nordsjælland og i Guldborgsund Forsyning, hvor medarbejderne på seminarer og workshops har arbejdet med at udvikle strategioplægget til bestyrelsen.
Erfaringer og synspunkter fra bestyrelsesformænd:
”Vi forventer, at den nye direktør sammen med ledergruppen kommer med et kreativt strategioplæg inden for rammerne af museets vision og mission. Jeg vil se det inden strategimødet, så vi ved, om der er væsentlige punkter, hvor der måske er uenighed. Men det er direktionens strategioplæg,”Carsten Fode, ARoS
”Vi startede strategiprocessen som ny bestyrelse for 1½ år siden med at få ansat fire kundeudviklere. Dem har bestyrelsesmedlemmerne nu sparret med på 3-4 udviklingsmøder pr. kvartal i 2014. Nu skal direktørerne skrive resultaterne sammen i et strategioplæg,” Merete Andersen, Kvindemuseet
”Medarbejdere og ledelse er i gang med en stor strategiudviklingsproces i arbejdsgrupper og på stormøder. Direktøren skriver resultatet sammen i en indstilling til bestyrelsen. Jeg håber, de er så visionære, at det er urealistisk at nå det hele, og så jordbundne, at der er tænkt over, hvor ressourcerne skal komme fra. Når bestyrelsen har drøftet oplægget, går vi – f.eks. på et stormøde – tilbage til medarbejderne med vores indstilling til prioriteringer, så alle får mulighed for at komme med indsigelser, inden vi fastlægger den endelige strategi,” Finn Arvid Olsson, Museum Nordsjælland
”Bestyrelsen drøfter, hvad vi vil have fokus på, og så kommer direktionen med et oplæg. Nogle gange er det oplæg udarbejdet på baggrund af workshops og andet, der er testet af i museet. Oplæggene har en karakter, så der kan træffes beslutninger,” Anders Hjulmand, Kunsten Aalborg
”VUC flytter sine tre adresser sammen til én (fra skoleåret 2015). I den forbindelse bliver det vigtigt for bestyrelsen at blive aktiv om at skabe én sammenhængende skole, så det kommer til at fylde på vores bestyrelsesseminar, ud over den løbende udvikling af skolen,” Hans Halvorsen, VUC Århus
”Vi har afholdt et tredagesseminar for at udvælge de fokuspunkter, vi skal have i vores nye strategi. Strategien skaber vi på et todagesseminar i efteråret. Udgangspunkter for at vælge fokuspunkterne var en detaljeret gennemgang af virksomheden og vores udfordringer/rammer, så vi alle fik samme dybtgående forståelse af vores selskab,” Henning Kamper, Guldborgsund Forsyning
”Bestyrelsen er delt i to udvalg, som mellem bestyrelsesmøderne hver især udarbejder oplæg – med direktionen som pennefører – til strategien. På bestyrelsesmøderne træffer vi beslutningerne på baggrund af oplæg fra udvalgene,” Martin Vestergaard, Hanstholm Havn
”I vores strategiproces er der altid noget konkret og noget visionær. Sidste år besluttede vi at tage affaldssortering hjem. Og nu beslutter vi, hvor detaljeret vi vil lave vores kildesortering. På den visionære front kommer der noget om mere genanvendelse, f.eks. gas ud af organisk affald, værditilvækst i sorteret affald etc. Oplægget kommer fra direktionen/eksterne som neutrale oplæg, bestyrelsen reelt kan drøfte. Jeg. vil ikke have ledelsesindstillinger,” Bente Koudal Sørensen, Tønder Forsyning
