Ni ud af ti bestyrelser (26) er i fuld gang med en strategilægningsproces, én har ikke tradition for strategiprocesser, én har fravalgt det i denne periode, og to har valgt at fortsætte den eksisterende strategi fra forrige periode.
Bestyrelsesformændene ser strategilægning som en væsentlig og naturlig del af bestyrelsens arbejde. Strategitema, formen på strategitilrettelæggelsen og selve strategiudviklingsprocessen har tre dimensioner, som varierer i styrker og over tid mellem bestyrelserne:
- Strategi som et fælles mindset om institutionen med det mål at give bestyrelsesformanden og direktionen fundament til at kunne orientere sig, opsøge nye muligheder og træffe beslutninger
- Strategi som et konkret svar på konkrete udfordringer, f.eks. fusioner, presset økonomi eller store, nye tiltag
- Strategi som et udviklingsredskab dækkende fra at drøfte institutionens helt grundlæggende eksistensberettigelse, over produktudvikling, til at skabe visioner.
Der er således meget stor varians mellem det, de deltagende bestyrelsesformænd er i gang med under den fælles overskrift ‘i gang med en strategilægningsproces’. Læs om undersøgelsen her.
Af de 26 bestyrelser, som er i gang med en strategiproces, er flere i de helt indledende stadier, f.eks. er Hanstholm Havn i proces med at lave en ejerstrategi forud for bestyrelsens strategilægning. Bestyrelsen for Gammel Hellerup Gymnasium er ved at identificere temaerne til deres strategiproces, som sandsynligvis skubbes til 2015. Endelig er bestyrelsen for Risskov Gymnasium i grænsefeltet for en strategiproces, fordi de har valgt at ’ophøje’ deres kvalitetsplan til deres strategiplan.
To fortsætter eksisterende strategi, to har ikke tradition for strategiprocesser
To af de fire bestyrelser, som ikke er i gang med en strategiproces, kører videre med strategien fra forrige periode. I den ene (Sydvestjyske Museer) fortsætter bestyrelsesmedlemmerne, så perioden er ny, men bestyrelsen fortsættende. De har i 2012 gennemført en omfattende strategilægning dækkende den nye bestyrelsesperiode. I den anden bestyrelse er situationen stik modsat (Vand & Affald i Svendborg), hvor bestyrelsen er helt ny. De har valgt at fortsætte strategien fra forrige periode et år endnu for i stedet at koncentrere sig om at få virksomheden godt ind under huden i 2014, så de er klar til strategiarbejdet i 2015.
Én bestyrelse (Hedensted Vandværk) tager løbende stilling til strategiske spørgsmål, men bestyrelsen betragter det ikke som en egentlig strategiproces: ”Vores strategiarbejde er meget operationelt om at løse konkrete forsyningsopgaver og sikre tilstrækkeligt med rent vand. Vores strategiindsatser er i praksis at være sparringspartner for driftschefen,” siger Heinrich Laursen, Hedensted Vandværk og fortsætter: ”Vandværkets råderum styres benhårdt af direktiverne fra Vandsekretariatet, så der er i praksis en plan for, hvad Vandværket skal, og inden for hvilke rammer vi kan agere”.
For Holstebro Museum er situationen lignende. Bestyrelsen behandler en lang række strategiske spørgsmål – også store strategiske spørgsmål om f.eks. at udskille en del af museet til en selvstændig samling – løbende, uden at de vurderer det som en egentlig strategiproces.
Erfaringer og synspunkter fra bestyrelsesformænd:
”Strategi er det fælles mindset, som får os til at agere rigtigt. Historien om Learnmarks tilblivelse og dynamiske udvikling i vores treårige levetid viser, at evnen til at agere rigtigt, hurtigt og fleksibelt skaber resultaterne. Vi har nogle klare mål for skolen og vores rolle i lokalsamfundet, som guider os til hele tiden at være aktivt opsøgende ift. at kunne udvikle os i modsætning til langsigtede og detaljerede strategiplaner, der alligevel aldrig bliver realiseret,” Hans A Sørensen, Learnmark
”Direktørerne i KARA/NOVEREN, Vestforbrænding og VEKS udarbejder et fælles notat om de synergier – altså de værdier – et strategisk samarbejde mellem de tre selskaber kan skabe. Notatet er oplægget til drøftelserne på vores bestyrelses kommende strategiseminar. Falder resultaterne af vores drøftelser ud til fordel for at gå videre i processen – og bestyrelserne fra de to andre selskaber ligeledes er positive – vil de tre direktører gå videre med at udarbejde en egentlig fælles businesscase, der skal danne baggrund for en strategisk samarbejdsaftale mellem os,” Niels Hörup, KARA/NOVOREN
”Vores strategi skal imødekomme udfordringerne om 8-10 år. Vi har -igennem vores bestyrelsessammensætning – et tæt samarbejde med DTU, som vi vil udnytte til at tænke helt nye gymnasieforløb, f.eks. et fem- eller syvårigt forløb, hvor man får en bachelor og måske har flere fagforløb på universitetet. Vi tænker også særlige faglinjer, som er hardcore målrettet naturvidenskabelige uddannelser, og måske skal vi så ikke ’kun’ være et alment gymnasium,” Stig Wall-Gremstrup Gammel Hellerup Gymnasium
”Vores strategiindsats er fokuseret om ’klumper’ af enkeltprojekter frem for en egentlig strategiproces,” Arne Nielsen, Holstebro Kunstmuseum
”Vi er i en permanent strategiproces, for vores bestyrelsesmøder handler kun om strategi. Vi er midt i en byggeproces, en fusionsproces med Skagens to øvrige museer sammen med den løbende udvikling af museet,” Hans Jørgen Kaptain, Skagens Museum
”Strategiprocessen strukturerer dialogen med de tilskudsgivende kommuner. Her viser vi dem, hvordan de får endnu mere for deres tilskudskroner fremover. Det strukturerer også kreativiteten fra de enkelte bestyrelsesmedlemmer, så deres ideer både får retning og bliver så konkrete, at vi kan beslutte enten at arbejde videre med dem eller lægge dem i mølposen. Uden strategi og strategiproces kommer der meget let kaffeklub over den,” Jens Møller, Museum Sønderjylland
”Vi planlægger et dagsseminar primo oktober med eksterne oplægsholdere plus borgmesteren og formanden for teknisk udvalg, for vi har en række bundne opgaver, vi skal have løst, og derfor har vi valgt at tage ejerne med på seminaret,” Jannick Petersen, Grib Vand
