Bestyrelserne fastsætter – får direktionerne til at fastsætte – målepunkter på deres strategier. For uddannelsesinstitutionernes vedkommende indgår de strategiske målepunkter i rektors/direktørs resultatlønskontrakt. De dominerende opfølgningstiltag er et årligt strategiseminar, temadrøftelse/midtvejsevaluering og som et fast punkt på bestyrelsesmøderne.
De fleste bestyrelser i undersøgelsen – læs om undersøgelsen her – var på interviewtidspunktet endnu i proces. Mange bestyrelser har fået nye formænd og/eller nye bestyrelsesmedlemmer, der skal skabe egne traditioner. Derfor er spørgsmålene om måling og opfølgning på strategien ikke fuldstændigt besvaret, og flere har svaret med forbehold (formandens skøn/ønske).
KPI’er er et fællestræk for strategilægningsprocessen
Bestyrelsesformændene er enige om, at deres strategier skal kunne måles, og uddannelsesinstitutionerne er mest håndfaste om at forvente målbarhed. Finansielle målepunkter, som kan aflæses i budgetopfølgninger, har den laveste score. Det hænger sammen med, at strategierne typisk er afsættet for konkrete planer, hvortil der ofte er finansielle målepunkter. Derfor er det meget naturligt, at KPI’er er det foretrukne redskab til at måle graden af strategirealisering. Det er både KPI’er af realøkonomisk karakter – f.eks. at nå XX antal besøgende, nedbringe frafald med XX procent – procesmæssige KPI’er – f.eks. at indføre en ny IT-platform eller opføre en ny bygning.
Strategien viser sig i resultatlønskontrakter
De institutioner og virksomheder, der har resultatlønskontrakter, lader elementer af strategien indgå i kontrakten. Da resultatlønskontrakter er dominerende i uddannelsesinstitutionerne, kommer de naturligvis ud med en høj score her. Flere af de interviewede bestyrelsesformænd er åbne over for at indføre bonus/resultatlønskontrakter for at lade strategien indgå heri, men flertallet er afvisende over for i det hele taget at bruge resultatlønskontraker som styringsredskab. De vurderer, at resultatløn indsnævrer direktionens horisont til udvalgte områder, hvilket giver risiko for, at væsentlige ledelsesområder ikke får tilstrækkelig opmærksomhed. Hertil kommer, at en resultatlønskontrakt typisk vil straffe den direktør, som handler på en god opstået mulighed, fordi det vil tage ledelsesopmærksomhed fra belønningspunkterne og dermed give mindre chance for bonus – og den for institutionen vigtige handlemulighed kan være direkte konfliktende med resultatlønskontraktens belønningspunkter.
Bestyrelsen kommunikerer med medarbejderne gennem direktøren
Bestyrelsesformændene er enige om, at kommunikationen med medarbejderne går via direktøren. Enkelte steder har bestyrelsen drøftelser af strategikarakter med bl.a. tillidsmænd og ledere, og så kan der være tilfælde, hvor bestyrelsesformanden skriver ”et julebrev” eller holder en tale ved en officiel anledning, hvor strategien er en naturlig del.
Bestyrelserne samler op på strategiprocessen
23 bestyrelsesformænd har besluttet/har en begrundet forventning om at samle op på strategien i det kommende år – her er også medtaget de bestyrelser, som kører videre med strategien fra forrige bestyrelsesperiode. Af dem forventer de 13 at gøre status på et temamøde og/eller en midtvejsevaluering og/eller et årligt strategiseminar.
Opfølgningen kan have vidt forskellig karakter og være mere eller mindre systematisk. I det omfang strategien er omsat til et konkret projekt, kommer det automatisk på bestyrelsesmødernes opfølgning op til flere gange årligt, også uden at have strategiopfølgning som et fast punkt på bestyrelsesdagsordenen. Andre anledninger er f.eks. i forbindelse med udformning af rektors/direktørs resultatlønskontrakt eller årsregnskabet.
Erfaringer og synspunkter fra bestyrelsesformænd:
”Formandsskabet har drøftelser med tillidsrepræsentanterne, og dermed ser de os. I drøftelserne kan der indgå temaer, som er omtalt i strategien, men der er naturligvis ingen strategiopfølgning med tillidsrepræsentanterne,”Hans Halvorsen, VUC Århus
”Vores opsamling i bestyrelsen vil afhænge af karakteren af oplægget. Er det meget konkret, vil vi ret hurtigt træffe prioriteringer på et bestyrelsesmøde. Er det mere visionært, vil det give rum for længere drøftelser, f.eks. som heldagsseminar med medarbejderne,” Finn Arvid Olsson, Museum Nordsjælland
”Direktionens strategioplæg bør være så konkret, at vi kan træffe beslutningerne på strategiseminaret. Men selvfølgelig kan vi skrue lidt på balancerne, f.eks. om vi skal have to store blockbuster-udstillinger og fire smalle for finsmagere,” Carsten Fode, ARoS
”Vi ønsker aktuelt ikke at bruge resultatlønskontrakt. Direktøren skal følge bestyrelsens overordnede fastsatte rammer for strategien – og der foregår en dialog om forventningsafstemning. En resultatlønskontrakt er efter min mening et unødvendigt filter,” Anders Hjulmand, Kunsten Aalborg
”Det er op til den nye bestyrelse, hvordan den vil bruge strategien. Men vi har en række temaer i vores strategiproces, som efter drøftelser på seminaret, skal give retningslinjer for os – og som vil være både målbare og spejlet i den for erhvervsskoler obligatoriske direktørkontrakt. Det gælder bl.a. gennemførelse af EDU-reformen og internationalisering,” Sonja Mikkelsen, Skanderborg-Odder Center for Uddannelse
”Vi kører et meget stramt balanced scorecard, hvor vores strategiske beslutninger er operationaliseret. Herfra følger vi tidsplan og budget på alle strategiske beslutninger,” Jens Christensen, Vejle Spildevand
”Vi holder to årlige strategiseminarer, afrapporterer om aktuelle strategiske punkter på bestyrelsesmøder og gransker strategien som helhed ifm. udarbejdelse af årsrapporten. Endelig måler vi os løbende i forhold til naboselskaberne i hhv. Lolland og Vordingborg,” Henning Kamper, Guldborgsund Forsyning
