Politisk fastsatte rammevilkår med takstreguleringer, taksametre, tilskud, kontrol, markedsreguleringer og snævre regler for drift gør selvejende institutioner og offentligt ejede virksomheder sårbare over for skiftende politiske stemninger og kortsigtede politiske forlig (fra Christiansborg) samt EU lovgivning.
Med enkelte undtagelser vurderer de interviewede direktører og bestyrelsesformænd, at bestyrelsens mentale energi fokuserer på fremtiden, men der er enorm forskel på omfanget, temaerne og detaljeringsgraden.
Forsyningsselskaberne i politikernes vold
Vand-, varme- og affaldsselskaberne er som offentligt ejede monopolselskaber helt i politikernes vold. Derfor ser såvel direktører som bestyrelsesformænd mod politikerne, når de tænker strategiske risici, og deres strategiske initiativer er målrettet den politiske dagsorden og det politiske spil. De øvrige forsyningsområder og havnene er i høj grad liberaliserede, og de har derfor overvejende markedsmæssige risici.
Forsyningsselskaberne er lagt i en ’regulatorisk spændetrøje’. Direktør John Hartvig Mølgaard, Provas illustrerer det på følgende vis. Vi:
- Må ikke generere overskud
- Skal driftsoptimere i betragtelig grad
Og samtidig skal vi:
- Være i spidsen for dansk eksportfremstød inden for vand og spildevand
- Være drivkraften for yderligere teknologiudvikling
- Levere på miljøindsatsen – spildevandsplanerne
”Vi accepterer naturligvis de politisk givne rammer og vores ejeres krav til os, men når regulator stiller krav, der ikke umiddelbart hænger sammen med, at vi samtidig skal være en spydspids, der skal hjælpe erhvervslivet i deres eksportfremstød, så er det vores opgave at gøre opmærksom på det,” understreger John Hartvig Mølgaard.
Ro og stabile rammer i lokalområdet er afgørende for anlægsinvesteringerne i havne og forsyningsselskaber, da summerne er enorme, og anlæggene har årtiers afskrivningshorisont. Derfor er dimensionering, placering og teknologivalg i anlægsopgaverne helt afgørende for selskabets fremtid. Bestyrelsernes rolle er her at sikre stabile politiske rammer om selskabet.
”Vi har en ejeraftale med vores ejer, Sorø Kommune, som fastlægger vores rammer. 4-6 gange om året mødes vi med Sorø Kommune på teknikerniveau. Her orienterer vi gensidigt om nye tiltag og overvejelser, og vi tager uhensigtsmæssigheder i opløbet. Vi har fx leveret inputtet til kommunens spildevand. Det er fornuftigt, fordi vi har ekspertisen, og det øger sandsynligheden for, at den endelige spildevandsplan udnytter investeringerne i de anlæg, vi allerede har,” siger direktør Anders Johansen, Sorø Forsyning og fortsætter: ”Bestyrelsesformanden og jeg mødes med borgmesteren og kommunaldirektøren et par gange om året, hvor vi giver en gensidig orientering og koordinerer på et overordnet strategisk niveau.”
Branchekonsolidering er et strategisk svar på de politiske udfordringer foranlediget af, at de teknologiske, forsyningsmæssige og økonomiske tommelskruer kontinuerligt strammes for forsyningsselskaberne. Fusioner og partnerskaber er nogle af de strategiske svar, forsyningsselskaberne byder ind med, når/hvis der er stordriftsfordele og rationaliseringsgevinster at hente for at imødekomme den nationale politiske dagsorden om stadigt lavere priser.
De store strategiske slag slås i brancheorganisationer, når de overordnede rammebetingelser for forsyningsvirksomhederne med mellemrum er på den nationale politiske dagsorden, f.eks. revisionen af Vandsektorloven. For virksomhederne er det suverænt vigtigst at få indflydelse på den dagsorden, som politikerne tager stilling til. For at få ørenlyd er det afgørende at spille konstruktivt ind med ny viden og at kunne matche ministerier og styrelser på vidensniveauet. Så selvom nogle forsyningsselskaber er meget store, vælger forsyningsselskaberne i høj grad at håndtere deres strategiske risici i brancheorganisationerne som DANVA, Danske Havne, Dansk Fjernvarme og Dansk Affaldsforening.
”Jeg er aktiv i Dansk Affaldsforenings direktørkreds, hvor vi bl.a. vælger, hvilke strategiske analyser vi vil sætte i gang for at påpege og belyse konsekvenser eller muligheder ift. ændringer i affaldssektorens rammevilkår. Vi bidrager også med høringssvar ifm. lovgivning,” siger direktør Annemette Fuglsang, Renosyd og fortsætter: ”Er der behov for politiske markeringer, har jeg på forhånd afklaret vores holdning med bestyrelsesformanden.”
I dag er der dansk overkapacitet på forbrændingsområdet samtidig med, at de danske affaldsmængder falder, bl.a. som følge af den generelle afmatning og stadig bedre affaldssortering. Derfor har de nationale politikker om affaldssortering og liberaliseringer på affaldsmarkedet stor strategisk betydning for det enkelte affaldsselskab. ”Dansk Affaldsforening spillede i den sammenhæng f.eks. ind med en rapport om en mulig samfundsmæssig gevinst på over 1 mia. kr. ved at importere forbrændingsegnet affald til de danske anlæg. Det drejer sig bl.a. om engelsk affald, der ellers ville blive deponeret, men som kan energiudnyttes på de danske forbrændingsanlæg,” siger Annemette Fuglsang.
Uddannelsesinstitutionerne positionerer sig ift. de politiske udmeldinger
Uddannelsesinstitutionerne kæmper om at få en bid af den samme elevmasse. Når politikernes beslutninger påvirker elevstrømmene – øger de karakterkravene til f.eks. de gymnasiale uddannelser, bliver det lettere for SoSu-skolerne at rekruttere elever. Når unge kontanthjælpsmodtagere med uddannelsespålæg og økonomiske incitamenter ’stimuleres’ til at søge uddannelse, øges søgningen til særligt de kortere uddannelser.
”Vi arbejder i en politisk styret virkelighed. Landspolitikerne beslutter rammerne for vores undervisning og tilrettelægger uddannelsespolitikken. Lokalpolitikerne beslutter, hvilke og hvor mange medarbejdere de vil uddanne – og hvorhenne,” siger direktør Vibeke Nielsen, Randers Social- og Sundhedsskole og fortsætter: ”Derfor er vi konstant i gang med at tolke signaler, så vi udbyder de kurser og uddannelser, der efterspørges. Vi holder møder med borgmestre og direktører i kommunerne for at sikre, at vi kender deres strategiske satsninger i forhold til at uddanne medarbejdere til velfærdssektoren og sikre overgangen fra folkeskolen til ungdomsuddannelserne.”
”Den reelle risiko i VUC er den politiske risiko. Politikerne kan overnight ændre på rammevilkårene, skære et område væk, udvikle helt nye behov. Nogle gange er vi lidt forberedte, andre gange ikke. Derfor er det helt afgørende, at vi har fingeren på de politiske vandrør og har en fleksibel organisation, der kan skæres til. Og så skal vi have et finansielt beredskab, som gør det muligt at klare enkelte år med underskud,” siger bestyrelsesformand Per Skovgaard Andersen, VUC Storstrøm.
Den lokale kamp om eleverne mellem uddannelsesinstitutionerne er den umiddelbare hverdag for uddannelsesinstitutionerne. Alle uddannelsesinstitutioners grundvilkår er de underliggende markedsstrømme, hvor nogle uddannelsesområder er mere populære end andre, og særligt de kortere uddannelser er påvirkede af de beskæftigelsesmæssige konjunkturer. Grundvilkårene kan den enkelte uddannelsesinstitution kun i begrænset omfang påvirke, men med de rigtige strategiske indsatser kan der flyttes mange elever.
”I Næstved er vi meget tæt på at bygge nyt, fordi vi kun har ca. halvdelen af de kursister, som oplandet burde give basis for. I den proces har vi lagt os i selen for at få etableret en campus, fordi vi både henter og leverer elever til de øvrige uddannelsesinstitutioner,” siger bestyrelsesformand Per Skovgaard Andersen, VUC Storstrøm og fortsætter: ”I bl.a. Nakskov og Faxe opgraderer vi med fjernundervisning for at kunne holde et højt og bredt fagligt niveau også i lokalområder, hvor søgningen er for ringe til at oprette fysisk undervisning.”
”Da vi for år tilbage fusionerede med handelsskolen i Hobro, var det bl.a. fordi, de havde udviklet meget succesfulde akademiuddannelser som f.eks. finansøkonom. Disse uddannelser tiltrak studerende langt ud over skolens lokalområde, og vi ville også gerne kunne udbyde disse uddannelser,” siger direktør Tage Andersen, Tradium.
”Sammen med direktionen indledte vi for fem år siden en dialog med IB i Lausanne for at få licens til en international gymnasieuddannelse – DF blokkerede vores tilladelse i en årrække, men i år har vores gymnasium en internationalt certificeret studieretning. Vi har nu sat gang i en proces, der skal lede til et nyt strategisk initiativ på samme niveau, der kan sikre, at vi også fremover er attraktive,” siger bestyrelsesformand Flemming Just, Esbjerg Gymnasium.
Tværfaglige fusioner i en lokalpolitisk satsning: Lokalpolitikerne – og bestyrelserne – ønsker et bredt og kvalificeret uddannelsesudbud i lokalområderne for at gøre området bosætningsmæssigt attraktivt og for at sikre det lokale erhvervsliv kvalificeret arbejdskraft. Frem for lokalt at kæmpe om de stadigt mindre ungdomsårgange, fusionerede uddannelsesinstitutionerne i Ringkøbing-Skjern. Det gav mulighed for at dele lokaler og lærerkræfter samt mulighed for, at hver enkelt uddannelse kunne satse på sit faglige speciale, som reelt kan konkurrere med tilsvarende uddannelser i naboområderne og dermed øge den samlede elevmasse i området. ”Demografien er vores store strategiske udfordring, som på en og samme tid truer uddannelsescentret, og er den ’trussel’, der får borgere, virksomheder, politikere og kolleger til at rykke sammen om vores uddannelsescenter,” siger direktør Henrik Toft, UddannelsesCenter Ringkøbing-Skjern og fortsætter: ”Det er også denne krisebevidsthed, som gør, at medarbejderne er fleksible i såvel det daglige arbejde som i deres forståelse for, at der hurtigt skal kunne ske tilpasninger”.
Tilskudsafhængigheden definerer museernes rammer
Museerne har relativt frie hænder til at drive deres museer. De store museer har i stigende grad erstattet offentlige tilskud med entreindtægter og fondsfinansiering. Det flytter deres strategiske risici over mod publikumsstrømme – som fondene også fokuserer på.
”Nordisk design er hype i Danmark og internationalt,” siger direktør Anne-Louise Sommer, Designmuseum Danmark og fortsætter: ”80 procent af vores besøgende er udlændinge, så vi er meget afhængige af, at udlændinge fortsat besøger København. Fagligt set er vores nærmeste konkurrent V&A i London, mens danske museers fokus på design stimulerer hele designinteressen og dermed vores besøgsgrundlag.”
Heroverfor står mange lokalmuseer – stiftet af lokale museumsforeninger og fortsat meget afhængige af lokalforeningernes frivillige arbejdskraft – med primært lokale besøgende og en økonomi primært baseret på kommunale driftstilskud.
Det fusionerede Museum Nordsjælland er et strategisk svar på statens forskningskrav for at kunne opretholde statstilskuddet. Medio 2017 får museet samlet arkæologien (forskningen), administrationen og museumsudviklingen i Hillerød og i Hørsholm, men der er fortsat otte udstillingssteder og tre museumsforeninger spredt over tre tilskudskommuner.
”Vores aktuelle strategiske risiko er kurrer på tråden i integrationsprocessen af de tre tidligere lokalmuseer. Kunsten er at fastholde det lokale engagement blandt de 1.300 medlemmer, for de er rygraden i, at der kommer besøgende på museerne og deltagere til vores arrangementer, men vi skal samtidig have ét museum,” siger direktør Ole Lass Jensen, Museum Nordsjælland og fortsætter: ”De tre byråd har ved fusionen forpligtet sig til at opretholde deres tilskud, så vores basisøkonomi er sikret. Og vores bestyrelse, som har flertal af byrådspolitikere, arbejder loyalt for, at vi skridt for skridt lykkes med integrationsprocessen. Det tager så også det meste af vores opmærksomhed”.
Ribe Kunstmuseum skal modsat Museum Nordsjælland hvert år argumentere for, at kommunen fortsat skal støtte museet. ”Vi bruger de i turistbranchen tilgængelige data af forskellig art til at dokumentere antallet af besøgende, hvor meget omsætning hver museumsgæst tilfører Ribe og omegn i form at indkøb, restaurationsbesøg, hotelovernatninger mv. Vi tilkøber den løbende Gallup-undersøgelse, som alle statsstøttede museer tilbydes, hvor vi får oplysninger om, hvem vores brugere er, hvor de har hørt om os, hvad de mener om os, deres oplevelse ved at besøge osv. Den score, vi får her, bruger jeg strategisk ift. museets interessenter, især de bevilgende myndigheder,” siger direktør Dagmar Warming, Ribe Kunstmuseum og fortsætter: ”Vores forskningsmæssige forpligtigelse ift. at kunne opretholde statstilskud løser vi i bl.a. i samarbejde med Fuglsang Kunstmuseum, hvor vi pt. deler en Ph.d.-studerende”.
I Ribe er de konstant opmærksomme på, om deres organisatoriske setup er det rigtige. Dagmar Warming er ikke fuldt ud overbevist om, at der er den store synergi i fusioner. Og det at være et selvstændigt museum udelukker jo ikke, at der kan høstes stordriftsfordele gennem samarbejder. Ud over samarbejdet med Fuglsang Kunstmuseum er museet med i Museumsforum Syddanmark, som ud over at være en lokal interesseorganisation også leverer sekretariatsbistand, analyser mv.
”Med bestyrelsens velsignelse er jeg bestyrelsesmedlem i ODM. Herigennem kan jeg dels være med til at sætte den strategiske dagsorden i museerne, dels får jeg et helt unikt kontaktnet til de helt centrale beslutningstagere og kunstneriske dynamoer i museumsverdenen. Og det er måske i virkeligheden vores bedste håndtering af Ribe Kunstmuseums strategiske risici,” siger Dagmar Warming.
”Vi skal kontinuerligt være attraktive for fondene, som finansierer vores udstillinger. Her er sikker drift helt afgørende for, at vi får lov til at låne attraktive udstillingsgenstande, som fondene vil finansiere,” siger bestyrelsesformand Johannes Flensted-Jensen, MoMu.
