Omprioriteringsbidrag, overenskomstaftalte lønstigninger til lærerne og mindre ungdomsårgange fordrer strategiske beslutninger og ledelse fremfor alene trimning og tilpasning på uddannelsesinstitutionerne.
Som optakt til Årets Offentlige Bestyrelseskonference 6. november med overskriften: ”Effektiviseringspres udfordrer bestyrelsernes ledelsesrum” har vi interviewet professor Per Nikolaj Bukh, Aalborg Universitet med afsæt i hans nye bog ”Strategi og styring med effekt”. Heri definerer han ledelsesrummet ved besvarelsen af følgende tre spørgsmål:
- Hvilke beslutninger kan man træffe, og hvilke aktiviteter kan man gennemføre?
- Hvilke konsekvenser af beslutningerne og aktiviteterne har man ansvar for?
- Hvordan påvirker beslutningerne og konsekvenserne heraf de økonomiske rammer?
”I svaret på disse spørgsmål må vi sige, at direktioner og bestyrelser på uddannelsesinstitutioner har et ganske stort ledelsesrum. Omprioriteringsbidraget har reelt set ikke indsnævret ledelsesrummet. Det fordrer i stedet en skarpere prioritering – altså ledelse – hvor man pløjer nye marker op og lader de gamle agre gro til. Eller som nogle ultimativt må gøre, beslutte at lukke sin institution,” konkluderer Per Nikolaj Bukh.
Bestyrelsesmodellen virker
”Overskudsgraderne i ungdomsuddannelsesinstitutionerne er i gennemsnit et par procent. Det var de også for fire år siden, hvor f.eks. omprioriteringsbidrag var et ukendt begreb. Generelt er det lykkedes at fasholde den finansielle styrke, uden at det er gået ud over kvaliteten, f.eks. er frafaldet og karakterniveauerne ikke forringede,” siger Per Nikolaj Bukh og fortsætter: ”Bestyrelserne for ungdoms- og de videregående uddannelser har således vist, at de formår at handle strategisk, når betingelserne ændrer sig. Vores styringssystem virker altså. Vil vi noget andet med vores uddannelsessystem, må vi give dem nogle andre betingelser.”
Marginalomkostningerne ved at optage en ekstra elev er på mange uddannelser relativt lave, hvis der er ledige stole, mens taxametertildelingen er den samme. Det er økonomisk set langt lettere at drive store uddannelsesinstitutioner og store uddannelsesretninger end små. Selvom taxametermodellen giver konkurrence, giver det ikke en markedsløsning, hvor udbud og efterspørgsel tilpasser sig hinanden på en omkostningseffektiv måde, for uddannelsesinstitutionerne opererer ikke under perfekt konkurrencevilkår: Der er naturlige monopoler, skævvridning i by-opland – og måske vigtigst af alt, så er der ingen kunder (den, som modtager undervisning, betaler ikke).
”Omprioriteringsbidraget, ændrede uddannelsespræferencer og færre unge i visse området vil bevirke, at 2-10 små ungdomsuddannelsesinstitutioner formodentlig bliver nødt til at lukke de kommende år, og en række fag/fagkombinationer vil ikke bliver udbudt, fordi taxameteret ikke længere slår til. Så ja, omprioriteringsbidraget sænker det samlede omkostningsniveau, men det løser ikke den fundamentale udfordring med at styre uddannelsesudbuddet og øge kvaliteten og omkostningseffektiviteten. Derfor er der risiko for øget anvendelse af dimensioneringsaftaler, investeringsloft, karakterbegrænsninger, indskrænkning i det fire skolevalg og alt muligt andet, som indskrænker ledelsesrummet,” siger Per Nikolai Bukh og fortsætter: ”Vil vi udvide bestyrelsernes ledelsesrum, vil en revision af taxametermodellen være nødvendig, f.eks. ved at indføre en højere basisbetaling og et lavere elevtaxameter.”
Strategien skal finde og udnytte styrken i forskellighed
Opgaven for bestyrelserne er at træffe de strategiske valg for deres institution på grundlag af direktionens oplæg.
”Færre midler stiller krav om, at bestyrelserne for alvor træder i karakter og træffer de vanskelige strategiske beslutninger. For nogle vil det være at se sig om efter en fusionspartner, mens tid er; for andre vil det være at omorganisere den måde, deres drives skole på, eller noget helt tredje,” siger Per Nikolaj Bukh og fortsætter: ”Det oplagte vil være, at bestyrelserne skal begynde med at bede direktionen om at besvare de rigtige spørgsmål: Hvordan ser de relevante finansielle og ikke-finansielle nøgletal ud? Hvad siger forecast tre-fire år frem? Og hvordan ligger vi på udvalgte benchmark? Svarene herpå giver en rigtig god fornemmelse af, hvor udviklingsmulighederne ligger. Den viden skal bestyrelsen bruge til at stille krav og udpege retningen for et strategioplæg fra direktionen.”
Ved at guide direktionen i strategiarbejdet og derefter træffe de strategiske beslutninger, træder bestyrelsen sig i karakter uden at anfægte den arbejdsdeling, som bør være, at direktionen driver strategiarbejdet.
”De strategiske beslutninger træffes i grænsefladerne, hvor de finansielle nøgletal møder virkeligheden. F.eks. sådan omorganiserer vi os til lavere faste omkostninger, sådan øger vi taxameterbetalingen ved at reducere frafaldet, eller sådan tiltrækker vi flere studerende, etc. Vil vi det med vores uddannelsesinstitution, og hænger det sammen, når vi kender prognoserne for fremtidigt optagegrundlag? Pointen er, at alle uddannelsesinstitutioner er unikke, og bestyrelsen skal træffe beslutninger, som udnytter institutionens unikke position,” siger Per Nikolaj Bukh og forsætter: ”Omprioriteringsbidrag, dimensioneringsaftaler, investeringsloft mv. kan ikke altid forudses, men bestyrelsen bør have antennerne ude for at opsnappe politiske signaler om, at indgreb kan være på vej og her lægge en risikomargin ind ved store irreversible beslutninger om f.eks. at bygge nyt.”
Det rigtige ledelsesrum til uddannelsesbestyrelser
Ledelsesrum kræver ansvarlighed, altså at der ude på institutionerne træffes beslutninger, som resulterer i en opfyldelse af politikernes ønsker. Jo mere offensivt institutionerne/sektoren går til den opgave, des større er chancen for, at sektoren og dermed den enkelte institution får (større) ledelsesrum.
Indskrænkningerne i den frie dispositionsret giver også sikkerhed. ”Når der f.eks. er begrænsninger på, hvor høje lønninger man kan give til direktører og ledere, er det isoleret set en indskrænkning af ledelsesrummet. Men selvom institutionerne økonomisk ikke hæfter for hinandens dispositioner, så hæfter de omdømmemæssigt,” siger Per Nikolaj Bukh og slutter: ”Ved fri løndannelse på ledelsesniveauet vil vi givet se enkelt-eksempler på lønstigninger på måske 8-10 procent eller mere til topledere for institutioner, som gennemfører store sparerunder. Det vil afstedkomme et offentligt ramaskrig, som vil ramme alle. Og med rektors resultatlønskontrakt er der faktisk ganske gode muligheder for at fastlægge nogle rigtig gode styringskrav, hvis man vil.”
