Der er flere metoder til sammensætning af en bestyrelse. Institutioners historiske oprindelser og politiske hensyn kan mange steder veje tungt, men et gennemgående træk er, at fokus på relevante kompetencer set i forhold til institutionens arbejdsfelt og strategiske udfordringer står stadig mere centralt. Om ikke andet som officielle hensigter.
Fire skoler
Professor Steen Thomsen, CBS, beskriver ofte fire skoler for sammensætning af bestyrelser:
- Bestyrelsen som kontrollant, hvor ejeren er repræsenteret i bestyrelsen eller udpeger medlemmer til at varetage sine interesser.
- Bestyrelsen som ledelsesforum, hvor man sammensætter bestyrelsen af medlemmer med generel ledelseserfaring ud fra ræsonnementet, at man jo skal holde sig til det rammesættende og overordnet strategiske.
- Bestyrelsen som et team, hvor bestyrelsen sammensættes ud fra en kompetenceprofil relateret til virksomhedens aktuelle og fremtidige strategiske udfordringer.
- Bestyrelsen som et parlament, bestyrelsen udpeges og repræsenterer forskellige interessegrupper.
Der er tale om idealtypiske skoler. I praksis ser vi skolerne kombineret på kryds og tværs. I offentlige bestyrelser ser vi ofte ”parlaments”-skolen som grundmodel, idet det i mange tilfælde i vedtægterne er defineret, at forskellige organisationer skal udpege bestyrelsesmedlemmerne. Men i stigende grad ser man også i disse bestyrelser, f.eks. i ungdomsuddannelsesinstitutioners bestyrelser, at der skrues ned på det paritetiske system for at give plads til at kunne rekruttere bestyrelsesmedlemmer ud fra en kompetenceprofil. I de nyere kommunale selskaber kan man sige, at det i høj grad er kontrollant-skolen, som har været den dominerende tænkning, hvor byrådspolitikere sidder som ejer-repræsentanter i bestyrelserne.
Fokus på kompetencer
Det er ikke mange år siden, at der om nødvendige kompetencer til at kunne bestride en bestyrelsespost stod følgende i aktieselskabslovens § 52: „Bestyrelsesmedlemmer skal være myndige personer og ikke lide af sindssygdom, svær demens eller være psykisk udviklingshæmmede”. Den lader vi lige stå et øjeblik…
I de seneste anbefalinger fra Komité for god selskabsledelse er der til gengæld kommet betydeligt mere fokus på bestyrelseskompetencer. Det hedder i disse anbefalinger bl.a. om bestyrelseskompetencer: „5.1.1. Det anbefales, at bestyrelsen årligt beskriver, hvilke kompetencer den skal råde over for bedst muligt at kunne udføre sine opgaver, og at kompetencebeskrivelsen offentliggøres på hjemmesiden.
5.1.2. … Ved vurderingen af sammensætningen og indstilling af nye kandidater skal der tages hensyn til behovet for fornyelse og mangfoldighed i relation til bl.a. international erfaring, køn og alder.
5.1.3. Det anbefales, at der udsendes en beskrivelse af de opstillede kandidaters kompetencer med oplysning om kandidaternes øvrige ledelseshverv, herunder poster i direktioner, bestyrelser, inklusive ledelsesudvalg, i danske og udenlandske virksomheder samt krævende organisationsopgaver.“ Det må siges, at der med disse anbefalinger er sket en udvikling i forhold til for bare 10 år siden, hvor vi ikke nævneværdigt diskuterede, hvad vi forstod ved godt bestyrelsesarbejde og nærmest ikke havde et sprog for det gode bestyrelsesarbejde.
Skab en kompetenceoversigt
En måde at befordre en professionel, faglig dialog om bestyrelsens nuværende og fremtidige kompetencebehov er at anvende en såkaldt ”Bestyrelsens Kompetencehjul”, som konsulentfirmaet Pluss Leadership har udviklet. Formålet med værktøjet er at understøtte beslutninger om rekruttering til og udvikling af bestyrelsesarbejdet i institutionerne. Værktøjet åbner mulighed for, at institutionen og bestyrelsen ved egen hjælp går gennem en enkelt proces med anvendelse af en simpel scoremodel knyttet til bestyrelsens kompetencebehov. Processen resulterer i en kompetenceoversigt, der kan bidrage til dialog om eventuelle rekrutteringsbehov eller udviklingspotentialer for bestyrelsen.
I værktøjet bliver bestyrelsesmedlemmerne bedt om at forholde sig til 10 kompetencefelter, som er relevante for den pågældende institutionstype. Dels bliver de bedt om at forholde sig til bestyrelsens fremtidige kompetencebehov givet institutionens udfordringer og hvad den strategisk vil nå i fremtiden. Derefter bliver de bedt om at vurdere de aktuelle kompetencer på samme parametre – det vil sige bestyrelsens aktuelle kompetenceprofil. Et gab mellem disse to kompetencebilleder kan give anledning til en drøftelse af, hvad der skal gøres for at skabe nogenlunde overensstemmelse mellem behov og profil. Det er således bestyrelsens samlede kompetencebehov og samlede profil, der fokuseres på. Værktøjet kan videreudvikles til at inddrage individuelle bestyrelsesmedlemmers kompetenceprofiler.
I figur 3 på næste side er der givet et eksempel for en kulturinstitution. Der findes tilsvarende eksempler for f.eks. uddannelsesinstitutioner (1). I det tænkte tilfælde har bestyrelsen en kompetencemæssig udfordring i forhold til forretningsudvikling, økonomi, finansiering og organisation.
En sådan dialog kan give anledning til, at man kan gå mere målrettet til værks i forbindelse med en kommende rekrutteringsproces. Hvis der er tale om, at bestyrelsen udpeges af bestemte organisationer, kan resultatet eventuelt danne grundlag for en forudgående dialog med den udpegende organisation om, hvilke kompetenceprofiler de gerne må gå efter, hvis muligt. En del udpegende organisationer vil være åbne for en sådan dialog, men der er også nogle, der gerne ser sig frabedt indblanding i, hvem de kan udpege. Herudover kan værktøjet og dialogen give anledning til at supplere den eksisterende bestyrelse med en kandidat med den manglende kompetence, eller man kan iværksætte uddannelsesaktiviteter for de eksisterende bestyrelsesmedlemmer, eller bestyrelsen kan ad hoc supplere sig med rådgivere i sager, hvor den pågældende kompetence er kritisk.
Dialogen er vigtigst
Det skal understreges, at værktøjet i sig selv ikke giver svaret. Det kan danne grundlag for en frugtbar dialog i bestyrelsen. En dialog, der retter fokus på institutionens kompetencemæssige behov. Dette hensyn kan man bliver nødt til at afveje med andre hensyn, jf. de i indledningen omtalte fire „grundskoler“ for bestyrelsessammensætningen. Den konkrete løsning må finde sin form i den aktuelle politiske og institutionelle kontekst, herunder med respekt for bl.a. rekrutteringsmuligheder og økonomi.
Fakta om værktøj
Bestyrelsens Kompetencehjul er udviklet til at kortlægge kompetencebehov og kompetenceprofiler for bestyrelser knyttet til kulturinstitutioner.
Formålet med værktøjet er at understøtte beslutninger om rekruttering til og udvikling af bestyrelsesarbejdet i institutionerne. Det er et
værktøj, der kan bidrage til at strukturere overvejelser om bestyrelsens sammensætning. I den beskrevne version er værktøjet udviklet
til at kortlægge kompetencebehov og -profil for bestyrelsen som en samlet gruppe. Det er således bestyrelsens samlede kompetencebehov og
samlede profil, der fokuseres på. Værktøjet kan videreudvikles til at inddrage individuelle bestyrelsesmedlemmers kompetenceprofiler.
Værktøjet er udviklet af konsulentvirksomheden Pluss Leadership og bygger på virksomhedens grundige analyser af ledelses- og bestyrelsesarbejde. Pluss har for forskellige sektorer udført analysearbejde på ledelses- og bestyrelses-arbejde i samarbejde med professor Steen Thomsen fra Handelshøjskolen i København (CBS). Steen Thomsen er direktør for Handelshøjskolens „Center for Corporate Governance“ og bestyrelsesformand for Pluss Leadership A/S.
