De offentlige forvaltninger – kommuner, regioner og statslige enheder – har en tendens til at lægge sig tæt op ad hinanden, når det handler om governance samt ledelses- og organisationsmodeller.
En kommune organiserer sig nu en gang, som en kommune gør. Der kan være variationer, men generelt afprøves der ikke mange forskellige modeller. Så hedder det BUM-modeller, og så kører det som en steppebrand hen over det kommunale landkort. I næste periode erstattes det af noget andet. Omkring den overordnede struktur køres der nu efter koncernledelsesmodellen. I perioder har lean været den store åbenbaring, og så har der kørt lean-projekter i stort set alle kommuner. Nu er der f.eks. overalt fokus på innovation. Når det kommer til at se så relativt ensartet og ideforladt ud, hænger det selvfølgelig også sammen med de ensartede opgaver, og at kommunerne på samme tid møder nogenlunde de samme udfordringer. Og forstår og tolker kommunerne ikke opgaverne og udfordringerne ens, skal de nok bliver hjulpet til det af deres stærke organisation, Kommunernes Landsforening, og dennes konsulentafdeling.
Private forholder sig mere strategisk til anvendelse af management-værktøjer
Anderledes er det i den private sektor. Bevares – også her lader man sig fra tid til anden påvirke af modeluner inden for management-teorier. Men alligevel virker det som om, at variationen er større, og at man forholder sig mere strategisk til anvendelse af forskellige management-værktøjer. Ikke mindst er den enkelte virksomhed optaget af at finde sine egne løsninger. Med respekt for den forskellighed, der er på virksomheder i den private sektor, kunne man måske godt på dette punkt lære lidt af de offentlige forvaltninger. Det er jo ikke alt, der er lige vigtigt, strategisk set, og hvor man derfor behøver at opfinde sine egne løsninger og et særligt sprog i den enkelte virksomhed, når man ønsker en forandring eller forbedring på et eller andet område. Men danskernes ringe autoritetstro og den bløde danske ledelsesstil medfører tit en tendens til at fravælge mere programmerede udviklings- og effektiviseringsprogrammer. Og det nytter slet ikke noget at argumentere for, at de har virket andre steder. Lidt karikeret sagt.
At det virker andre steder er ikke et argument
Hvor skal selvejende uddannelses- og kulturinstitutioner samt offentlige forsynings- og infrastrukturvirksomheder placere sig på denne skala fra, at man kopierer andres løsninger, til, at man inden for governance, organisations- og ledelsesmodeller opfinder sin helt egen stil og egne løsninger?
Svaret er: Ca. i midten. Der hvor man tager det bedste til sig fra begge verdener!
Når man vælger at udlægge opgaver fra det offentlige til selvstændige driftsenheder med ansvaret placeret decentralt hos en bestyrelse i samarbejde med en daglig ledelse, er det bl.a. for at fremme mulighederne for, at gode kræfter i bestyrelsen og ledelsen finder de løsninger, der virker lokalt. Institutionerne skal til en vis grad have frihedsgrader til løbende at tilpasse sig forandringer i omgivelserne og nye vilkår. Her skal en selvstyreløsning være den offentlige forvaltning og bureaukrati overlegen, fordi forskellige geografiske områder, forskellige kundeunderlag, forskellige historiske oprindelser, forskellige interessentgrupperinger etc. kalder på forskellige løsninger. Alle institutioner kan ikke køres over én kam. At drive en erhvervsskole i Skjern er noget andet end at drive en erhvervsskole på den københavnske vestegn. Derfor skal der gives plads til, at de hver især finder den løsning, der passer til deres respektive forhold. Når det så er sagt, har de også nogle fantastisk muligheder for at kunne inspirere hinanden.
”Spørg Aarhus”
På vores konference „Offentlige Bestyrelser for Fremtiden“, der blev afviklet den 1. november, redegjorde Carsten Fode, formand for kunstmuseet ARoS, for den udvikling, som institutionen havde været igennem de senere år. Fra et årligt underskud på 2-3 mio. kr. til et overskud i 2011 på over 5 mio. kr. I dette nummer af Dagens Dagsorden fortæller vi om Aarhus Teater, som i nogenlunde samme periode har vendt et underskud på 5-6 mio. kr. til et tilsvarende overskud. Det er en imponerende bedrift af disse to institutioner. Der er blevet tilført erfarne ledelsesressourcer på enten bestyrelses- og/eller ledelsesniveau og skruet på nogle ganske klassiske ledelsesinstrumenter. Som f.eks. det at arbejde med budgetter. Det er ikke „rocket science“, men det har virket. Det har sandsynligvis ikke foregået helt uden sværdslag og modstand fra dele af personalegrupperne. Men i dag er alle glade for at være en del af en succes. Og ingen kan påstå, at de to institutioner er blevet mindre synlige i offentligheden med deres aktiviteter i den periode, hvor man har skullet foretage en turnaround. Dette er i virkeligheden også en del af historien bag og forklaringen på successen. At man på de indre linjer har arbejdet med optimering af styringen og ressourceanvendelsen og samtidig leveret noget, som publikum vil have – naturligvis inden for rammerne af de forpligtigelser, man har som offentligt støttet kulturinstitution.
Aarhus vil således være god at besøge for mange kulturinstitutioner, som har brug for inspiration til, hvordan de kan genopfinde sig selv og forbedre deres performance og positioner i bred forstand. Det underlige er, at det ifølge direktøren for Aarhus Teater ikke sker i nævneværdigt omfang.
Jeg vil mene, at en bestyrelse for en hvilken som helst kulturinstitution, eller for den sags skyld andre selvejende institutioner, af en vis størrelse burde interessere sig for, hvad der sker i Aarhus. Det er langt fra sikket, at de metoder samt ledelsesværktøjer og -modeller, der er bragt i anvendelse i henholdsvis ARoS og Aarhus Teater, passer til andre institutioner. Men man kunne jo starte med at spørge ind til, hvad man har gjort der for at vende udviklingen.
