Fremtidens bestyrelsesformand

Ligesom mennesker er forskellige, er bestyrelsesformænd det også. Derfor er det vigtigt, at bestyrelsesformanden er sig bevidst om, hvordan han vil varetage sin rolle, og at ejeren, eller hvem der rekrutterer bestyrelsesformanden, gør sig klart hvilken type bestyrelsesformand, der er brug for, og som man vil kunne samarbejde med. For bestyrelsesformanden gør mere end nogen anden forskellen på det gode og mindre gode bestyrelsesarbejde.

I denne artikel vil jeg præsentere fire forskellige idealtypiske besty­relsesformænd som redskab til at skærpe opmærksomheden – både hos formanden selv, andre bestyrelsesmedlemmer samt ejere eller eventuelt andre, der vælger formanden – om, hvilken ledelsesrolle en bestyrelsesformand kan og bør spille.

Formandens opgaver og succeskriterier 

Dagens Dagsorden har tidligere beskæftiget sig med bestyrelsesfor­mandens opgaver samt succeskriterierne for en formand. Skulle man lave en stillingsbetegnelse for en bestyrelsesformand, vil den typisk præcisere, at han skal:

• lede bestyrelsesmøderne og fastsætte dagsordenen, også i betyd­ningen samarbejdsklimaet i bestyrelsen
• sikre at bestyrelsen fungerer som et team
• sikre at bestyrelsen modtager præcis, aktuel og klar information om institutionen
• sikre at væsentlige beslutninger træffes af den samlede bestyrelse
• løbende føre dialog med og coache lederen
• forberede successionsplaner
• tage initiativ til introduktionsprogrammer og løbende opkvalifi­cering og efteruddannelse af medlemmerne
• sikre at performance for hele bestyrelsen og det enkelte medlem bliver evalueret
• sikre en effektiv kommunikation til ejerne eller tilskudsgiveren

Om succeskriterierne for en bestyrelsesformand hedder det i Dagens Dagsorden nr. 3, at han

• sikrer et godt samarbejde med lederen
• sørger for gennemsigtighed og åbenhed i bestyrelsesarbejdet
• motiverer den øverste leder til at søge input og sparring med bestyrelsen
• løbende arbejder på at forbedre bestyrelsens effektivitet
• sikrer fleksible arbejdsprocesser i bestyrelsen
• varierer bestyrelsens engagement i forhold til organisationens og lederens behov
• definerer de nødvendige strategiske dagsordener
• praktiserer en åben lederstil
• forbereder sig på sin rolle

Sidstnævnte punkt omkring ledelsesrollen handler bl.a. om, at han skal være bevidst om, at han er leder af bestyrelsen og ikke af organi­sationen, og at han skal føle sig personligt ansvarlig for bestyrelsens effektivitet.

Forskellige formandstyper 

I praksis ser vi mange forskellige formandstyper. Nogle formænd er overvejende orienterede mod de formelle governance- og kontrolop­gaver. Det man kunne kalde management-dimensionen i bestyrelses­arbejdet. Det er her, man er optaget af, at formaliteterne overholdes – at der bliver afholdt bestyrelsesmøder, at der føres referat, at der trækkes en linje i den grå zone mellem, hvad der er bestyrelsens anliggende, og hvad der hører under den ansatte ledelses domæne. Bestyrelsesformanden med præference for disse opgaver vil sikre dokumentation for, at bestyrelsesarbejdet lever op til, hvad man vil opfatte som en rimelig standard eller god skik.

Andre formænd er mere optaget af det, man kan kalde leadership-dimensionen i bestyrelsesarbejdet. Disse har mere fokus på deres bestyrelseskollegaer som mennesker, hvordan der kan skabes et godt team, hvordan de kan motiveres til at arbejde med fælles mål, at samarbejdet bygger på tillid mere end kontrol og systemer, og hvordan man kan skabe udvikling mv.

På et andet led kan der sondres mellem de formænd, der i første række er optaget af, hvad der sker i bestyrelsen og bestyrelsens rolle som det helt overordnede strategiske ledelsesorgan og med en tydelig rolle- og arbejdsfordeling mellem bestyrelse og direktion. Heroverfor er der flere og flere bestyrelsesformænd, der ikke bare ser sig som leder af bestyrelsen, men også som en slags „over­leder“ af organisationen. Fordi de har ledelseserfaring, eller har dybt kendskab til det pågældende forretningsområde, eller fordi det forventes, at de ikke bare skal være et element i en governance-struktur, men at de skal bidrage værdiskabende til forretningen. Det vil ofte være de forventnin­ger, der f.eks. knytter sig til en bestyrelsesformand for en mindre virksomhed.

Kombinerer man disse to måder at anskue bestyrelsesformanden på, fremkommer der fire idealty­piske bestyrelsesformænd.

Mødelederen

Mødelederenhar fokus på overholdelse af formalia og det at sikre god ro og orden. Han styrer dagsordenen, men overlader hurtigt ordet til direktøren, når man kommer til et nyt punkt. Samler op på diskussionerne og sørger for, at der bliver konkluderet, så lederen har et grundlag at arbejde videre ud fra. Han sikrer den nødvendige dokumentation, hvor det fremgår, at bestyrelsen har været inde over de væsentlige sager. Han er forholdsvis utydelig i sine præferencer og omkring sin lederrolle, men vil ofte være optaget af, at der hersker en god stemning i bestyrelseslokalet. Denne type bestyrelsesformand begrænser sig typisk til de fire ordinære årlige bestyrelsesmøder, eventu­elt suppleret af et årligt strategiseminar.

Kontrolløren

Kontrolløren er meget orienteret mod at tjekke, at der er orden i huset, at lovgivningen bliver over­holdt, og at kapitalgrundlaget er forsvarligt, hvilket også fremhæves i aktieselskabslovgivningen og andre type virksomheders vedtægter som en af bestyrelsens vigtige forpligtigelser. Han efterspør­ger balancer, rapporter, budgetter og følger op på disse og er mere orienteret mod tal for handlingsplaner knyttet til budgettet end at drøfte en strategisk udvikling af virksomheden. Han ønsker typisk relativt mange bestyrelsesmøder for at sikre en tæt opfølgning og holder herigennem direk­tionen, herunder især økonomidirektøren, godt beskæftiget med bestyrelsesbetjening. På møderne fylder den „historiske“ beretning, herunder gennemgangen af økonomien, typisk op til to tredjedel af mødet, og denne del udgør ofte de første punkter på dagsordenen.

Konsulenten

Konsulenten er tit en tidligere direktør eller en såkaldt „virksomhedsdoktor“, som bruger formandsrollen og bestyrelsesplatformen til at bringe sine spidskompetencer og ledelseserfa­ring i spil. Han er typisk en god relationsskaber og god til at fortælle historier, som muligvis kan genanvendes i nye sammenhænge.1 Ofte er det netop hans spidskompetencer, som efterspørges af virksomheden, og som har været motivet for, at virksomhedens ejer eller ledelse har rekrutteret den pågældende som bestyrelsesformand. Eller også har han tidligere været direktør i virksomhe­den og er rykket til en rolle som bestyrelsesformand. Mange beslutninger tages i dialogen mel­lem formanden og direktøren, og både eksternt og internt kan det være uklart, hvem der tegner virksomheden i hvilke sager. Bestyrelsesmøderne afvikles ikke så systematisk som ved de øvrige formandstyper, og ofte kan de øvrige bestyrelsesmedlemmer være koblet af.

Bestyrelseslederen

Bestyrelseslederen ser det som sin primære rolle at få den samlede bestyrelse til at fungere som et ledelseskollegium, der har det overordnede strategiske ansvar for virksomheden, og kun det. Han er meget bevidst om sin lederrolle, og at det er bestyrelsen, han er leder af, og ikke virksomheden. Han tænker i løbende udvikling og effektivisering af bestyrelsen, og at alle performer. Han prakti­serer en åben og tydelig ledelsesstil, skaber resultater gennem mennesker og er optaget af, at besty­relsen „spiller direktøren stærk“. Han har forståelsen for og redskaberne til at drive et professionelt bestyrelsesarbejde, herunder med fokus på bestyrelsesevaluering og successionsplanlægning, og er også i stand til at variere bestyrelsesmødernes antal og form efter behov.

Hvor peger det hen? 

Tiden er nok løbet fra mødelederen som formandstype. Fremtidens formand er ikke kun leder af mødet – hun er leder af bestyrelsen!

Efter finanskrisen har man set mange optræde med hovedvægt på kontrollørrollen. Og gennem 00’erne har vi set flere og flere optræde som „konsulenten“ eller som „overleder“ af virksomheden. Flemming Østergaard, tidligere direktør i Parken Entertainment, er det tydeligste eksempel på denne formandstype og var nok den egentlige baggrund for, at man i de seneste anbefalinger fra Komité for God Selskabsledelse følte anledning til at indskærpe, at hvis en bestyrelsesformand ekstraordinært i en periode påtager sig konsulent- eller ledelsesopgaver i organisationen, skal der foreligge klare aftaler om præmisserne herfor.

Der er ingen tvivl om, at fremtiden kalder på, at bestyrelsen er kontrolopgaven voksen, og at bestyrelsen også i større udstrækning, end man har tænkt og praktiseret tidligere, skal kunne udfordre og bidrage til forretnings- og strategiudvikling. Derfor den store fokus på at anskue bestyrelsessammensætninger ud fra et kompetenceperspektiv. Men samtidig skal den aktive besty­relse være meget bevidst om sin rolle og om rollefordelingen med direktøren. Bestyrelsen bør ikke fokusere på det, som direktøren har ansvaret for, men på hvad den forventer, at direktøren skal stå til ansvar for over for bestyrelsen. Relationen mellem formanden og direktøren er ikke hierarkisk (bortset fra i forhold til ansættelse/afskedigelse af direktøren og i forbindelse med hendes honore­ring, hvor bestyrelsen optræder i en arbejdsgiverrolle), men præget af en arbejdsdeling, hvor for­manden og bestyrelsen i sidste ende er ansvarlig for strategien og direktøren for dens udmøntning.

Fremtiden tilhører bestyrelseslederen!