I dette nummer af Dagens Dagsorden samler vi op på Årets Offentlige Bestyrelseskonference den 6. november 2018 i København.
Vi ser de årlige konferencer som events, hvor vi bidrager til at konfigurere eller definere et vigtigt samfundsmæssigt felt, som kalder på ekstraordinær bevågenhed. Fra politikere. Fra praktikere. Fra forskere og fra studerende. En tilbagevendende begivenhed, hvor værdier og standarder dannes omkring offentligt bestyrelsesarbejde og den offentlige styringsstruktur. Og hvor f.eks. kåring af Årets Offentlige Bestyrelse fungerer som levende forbillede, ikke blot for de ca. 200 konferencedeltagere, men for hele branchen. Tillykke til Aalborg Symfoniorkester med prisen.
Konferencen kaster lys på de særlige vilkår for offentlige bestyrelser og skaber respekt om det arbejde, de 25.000-30.000 danskere i de ca. 4.000 offentlige bestyrelser varetager, samtidig med at vi forsøger at udfordre og bistå med viden og inspiration til kontinuerligt at løfte niveauet.
Årets konference var den syvende i rækken af årlige bestyrelseskonferencer. Jeg synes, at feltet har bevæget sig meget i løbet af disse syv år. De fleste steder er kvaliteten løftet i bestyrelseslokalerne. Man begynder at få et meget tydeligere sprog omkring det at arbejde i offentlige bestyrelser, hvor både politik og marked sætter dagsordenen. Man anvender i stigende grad hele værktøjskassen i sit bestyrelsesarbejde. Vi ser bl.a. i de nominerede til Årets Offentlige Bestyrelse, at niveauet højnes år for år.
Men jeg ser også fra mit virke som rådgiver for mange offentlige bestyrelser, at der er tegn på nogle mindre heldige udviklingstendenser omkring bestyrelsesmodellen i det offentlige. Oplevelsen af et for snævert spillerum fylder meget i mange bestyrelser og gør dem unødigt handlingslammede. Jeg ser også for mange eksempler på bestyrelsesmedlemmer, som ikke har forstået betydningen af deres bestyrelsesarbejde. Der er ganske enkelt for mange, der nedprioriterer arbejdet, og det kan godt hænge sammen med oplevelsen af manglende ledelsesrum. Men det er en meget uheldig tendens, for det kan sætte en negativ spiral i gang. Hvis ikke politikerne kan have tillid til bestyrelserne som et centralt instrument i den styringsstruktur, der sættes omkring den offentlige leverance af uddannelse, forsyning, infrastruktur, kultur til borgerne og virksomhederne, så må de sætte noget andet i stedet, og derved udhules bestyrelsens ledelsesrum yderligere. I sidste ende udfordres bestyrelsesmodellen. Men jeg mener ikke, at vi har noget andet brugbart at sætte i stedet. Så vi må løbende udvikle dette felt.
Incitamentsbaseret økonomisk styring ved hjælp af taksametersystemer og regulatorisk benchmark er nogle af de redskaber, der bringes i anvendelse for at efterligne det effektiviseringspres, som konkurrencen normalt lægger på ikke-monopoler. Og så er omprioriteringsbidraget de senere år blevet lagt oveni. Det sidste har nu tilsyneladende fået en udløbsdato, men det ændrer ikke på, at effektiviseringspresset er en konstant. Prioriteringer bliver legitime og innovation en nødvendighed.
Er dette lig med en indskrænkning af bestyrelsens ledelsesrum? Eller er det netop i sådanne situation, at bestyrelserne mere end nogensinde skal træde i karakter? Og har man så adgang til alle knapperne på det ledelsesmæssige instrumentbræt?
Præcist det spørgsmål gik igen i oplæggene og diskussionerne. Frustrationerne er hos mange store, og den opgivende attitude ligger lige for. Men de fleste bestyrelser vælger at tage handsken op, fordi de både brænder for deres institution, og fordi det samfundsmæssigt er så vigtig en opgave, at man som borger med indsigt ikke kan lade den ligge.
Professor Nina Smith, erfaren bestyrelsesformand for en række offentlige og private virksomheder, startede med at slå fast, at det er et grundvilkår, at uddannelsesinstitutioner møder et økonomisk pres. Det er ikke i sig selv et problem. Herfra skal bestyrelserne udvikle institutionerne, og der er plads til at gøre en forskel. Ledelsesrummet kan udvides, men det kræver både en bestyrelse, der bakker op, og en risikovillig ledelse, der ønsker dette manøvrerum. Pointen blev underbygget med et eksempel fra gymnasieverdenen, hvor man kan prioritere at gå til budgetkanten for at fastholde høj kvalitet i uddannelsen.
Lisbeth Knudsen, bl.a. formand for Det Kgl. Teater, indledte med at efterspørge en ny styringsmodel. Hvorefter hun gennemgik alle de unødige forhindringer, hun oplever, for at kunne levere som bestyrelsesformand i en stor kulturinstitution. Hvilket dog ikke har forhindret, at bestyrelsen på Det Kgl. Teater nu offensivt har samlet ledelse og medarbejdere om at få 100.000 flere publikummer om tre år – her går effektivisering, vækst og udvikling hånd i hånd.
Anders Eldrup, tidligere departementschef og direktør i DONG, tog sin del af ansvaret for, at han gennem 30 års ansættelse i Finansministeriet har været med til at udvikle de styringsregler, som institutionerne bøvler med i dag. Han gav et fint historisk rids over, hvorfor det var nødvendigt via disse regler at få anderledes styr på de offentlige finanser, men at grundidéen faktisk var at frisætte institutionerne. Han erkendte, at man efterhånden er gået for langt i bestræbelserne på at sikre, at institutionerne bruger deres frihed ”rigtigt”, og at udviklingen kalder på en justering eller gentænkning af styringsparadigmet.
I tråd hermed understregede formanden for Ledelseskommissionen, Allan Søgaard Larsen, at offentlig ledelse i Danmark er på et meget højt niveau, og at lederne især er rigtig gode til at styre økonomien. Budgetoverskridelser er ikke til diskussion. Dette er blevet en mere eller mindre indbygget norm i den offentlige ledelseskultur, og derfor er der plads til at slække på styringen og give plads til ledelse – med borgeren i centrum hele tiden.
Konferencens indlæg illustrerede, at der er mange gode eksempler på, at der i offentlige bestyrelser søges løsninger ud fra de lokale og situationsbestemte behov inden for de styringsmæssige rammer, som i nogle tilfælde stimulerer til kreativitet og innovation for at finde svar på økonomiske udfordringer, men som desværre også i mange tilfælde har den modsatte virkning. Spørgsmålet er, om balancen mellem central styring og decentralt ledelsesrum ikke er tippet så meget over til fordel for førstnævnte, at den offentlige sektor bedst kan karakteriseres ved det, Nina Smith så levende kaldte en ”tyndfed” organisation. En organisation, der kendetegnes ved, at der skæres i de yderste led ud mod borgerne, mens der fyldes op centralt til planlægning og styring, f.eks. af puljemidler og projekter uden nogen direkte forbindelse med kerneydelserne.
Jeg har skrevet det før, men konferencens fantastiske gode indlæg bestyrkede mig i, at vi har brug for et grundlæggende review af den offentlige styringsstruktur. Nu har vi haft en Ledelseskommission. Vi skulle måske være startet med en Styringskommission, så rammerne var givet for at kunne udøve den ledelse, som det anbefales af Ledelseskommissionen. Men det er aldrig for sent at blive klogere.
