Resultatlønskontrakter er i stigende grad blevet et bærende element i uddannelsesinstitutionernes operationelle og strategiske styring. Det stiller store krav til bestyrelserne til målfastsættelse, de KPI’er, man vil måle på, og selve målingerne, specielt fordi redskabet nu ikke kun bruges til at styre direktionen, men også hele det øvrige ledelseslag, og samtidig skal fuld udmøntning af en resultatlønskontrakt være undtagelsen.
Denne artikel er en forlængelse af vores artikel fra 25. juni 2013 om de regulatoriske rammer for indgåelse af resultatlønskontrakter med fokus på bestyrelsens rolle i at sikre strategisk sigte i udformning af, løbende opfølgning på og udmøntning af resultatlønskontrakter.
Den stigende udbredelse af resultatlønskontrakter på tværs af institutioner har både øget og ændret såvel ministeriernes som Rigsrevisionens fokus på området. Tidligere var fokus rettet mod overholdelse af regelgrundlaget for området, mens det i dag er rettet mod indholdet – altså om kontrakterne sikrer en relevant progression i institutionens udvikling.
Resultatlønskontrakter kan understøtte bestyrelsens ansvar for tilsyn og målfastsættelse
Bestyrelsens ansvar er beskrevet i flere sammenhænge, herunder i Kammeradvokatens ”Notat om det overordnede regelgrundlag for de statslige selvejende institutioner samt bestyrelsens opgaver og ansvar” af 20. december 2005. Af notatet fremgår bl.a., at det er bestyrelsens ansvar at føre tilsyn med den daglige ledelse, at fastsætte mål for uddannelsens kvalitet og lærernes kompetenceniveau, samt at sikre etablering af systemer, der kan følge op på uddannelsens kvalitet mv.
Disse bestyrelsespligter kan passende understøttes af resultatlønskontrakter.
Resultatmålinger er nødvendige for at opfylde tilsynsforpligtigelsen
Det er bestyrelsens ansvar at sætte rammerne for institutionernes strategiske fokus og det interne kontrolniveau, som er nødvendigt for at imødegå det strategiske fokus under hensyntagen til det ultimative mål, nemlig at sikre en god undervisning, som kommer eleverne til gode. Institutionsledelsens ansvar er at agere inden for de rammer, som bestyrelsen har fastsat, samt sikre, at der rapporteres retvisende på såvel faglige som økonomiske målepunkter, herunder på fremdrift af de strategiske mål. Resultatlønskontrakter kan også i denne sammenhæng bruges som det operationelle styringsværktøj, der samler trådene mellem bestyrelsen og ledelsen.
Såfremt resultatlønskontrakter skal bidrage i bestyrelsens løbende strategiarbejde og opfølgning på, hvorvidt ledelsen agerer inden for de opsatte rammer og derigennem sikrer, at institutionens målsætninger nås, kræves en løbende opfølgning på delmål med passende intervaller. Denne opfølgning er væsentlig af hensyn til bestyrelsens arbejde såvel som af hensyn til, at ledelsen sikres den fornødne responstid til at kunne foretage korrigerende handlinger inden for målsætningerne i kontrakten ved skift i driftsfaktorer såsom søgetal, uddannelsesudbud, økonomiske rammer og faglige målrapporteringer.
Opfølgningen på delmål skal løbende udfordres, så der er enighed om den endelige målopfyldelse i forbindelse med kontraktens udmøntning ved periodens udløb. Dette både af hensyn til at sikre en glidende progressivitet i forhold til målsætningerne for kommende år, men også for at sikre den nødvendige samhørighed mellem bestyrelse og ledelse, således at der opnås konsensus om kontrakten, målsætningerne og institutionens ageren.
Revisor skal gense og verificere
Revision handler – sat på spidsen – om at gense og verificere. Gense arbejdet ved aftaleindgåelse, opfølgning og rapportering om delmål samt verificere, at rapporteringen er retvisende. Dette gør sig gældende i forbindelse med såvel vores revision af årsregnskabet som vores revision af resultatlønskontrakter som led i vores finansielle, juridisk-kritiske samt forvaltningsrevision. Revisors arbejdshandlinger er beskrevet i vores tidligere artikel, hvortil der henvises.
Direktionen skal inddrage øvrige ledelseslags målfastsættelse og målinger
Såvel som bestyrelsen skal arbejde løbende og målrettet sammen med ledelsen om ledelsens resultatlønskontrakter, skal ledelsen arbejde med øvrige ledelseslag. Ambitiøse målsætninger kan sjældent indfris, uden at det samlede ledelseshold arbejder sammen.
Typisk vil institutionens resultatlønskontrakter være opbygget som en pyramide. Det medfører, at institutionens strategiske mål, der skal opnås for at være resultatlønsudløsende for institutionens ledelse, jf. tidligere, først fastlægges og godkendes af bestyrelsen. Herefter tages der udgangspunkt i ledelsens resultatlønskontrakt, der udspredes og indarbejdes i øvrige ledelseslags resultatlønskontrakter. Efter periodeafslutningen, hvis hyppighed fastsættes af bestyrelsen, jf. tidligere, og ved opgørelse og måling af opfyldelsen af de opstillede resultatmål, startes der fra top til bund i pyramiden. Dette medfører, at vurdering af målopfyldelse påbegyndes med de enkelte ledere mv. og ender med en vurdering af ledelsens målopfyldelse. På denne vis sikres grundlaget for en løbende og integreret udmøntningsproces på tværs af institutionen.
Rigsrevisionens vejledninger gælder på tværs af institutionerne
Vi har over de senere år erfaret, at Rigsrevisionen under sine institutionsbesøg har særlig fokus på anvendelse af resultatlønskontrakter. Dette har bl.a. resulteret i en række retningslinjer. Det er vores vurdering, at de overordnede principper for resultatlønskontrakterne skal betragtes som vejledende på tværs af institutionstyper.
Disse principper omfatter bl.a.:
- Målene i resultatlønskontrakten afspejler en indsats, ud over hvad der kan forventes af almindeligt veludført arbejde
- Målene skal vedrøre skolens væsentlige og aktuelle udfordringer
- Kontrakten skal indeholde konkrete mål (specifikke, målbare, ambitiøse, realistiske og tidsbestemte)
- En udbetalingsgrad på 100 % forventes kun i særlige tilfælde.
Vi støder ofte på spørgsmål knyttet til en udbetalingsgrad på 100 %. Det er her vigtig at fastslå, at der godt kan ske en udmøntning på 100 % målopfyldelse, men at dokumentationen – som i øvrigt altid skal være velunderbygget – i endnu højere grad skal være gennemarbejdet, herunder med dokumentation for såvel målfastsættelse som opfølgning på målindfrielsen omfattende den fulde bestyrelse, som det i øvrigt også fremgår af Kammeradvokatens notat som tidligere omtalt. Det må dog forventes, at særlige tilfælde ikke kan udstrækkes til mere end 1 år med udbetalingsgrader på 100 %. Endvidere vil en udbetalingsgrad tæt på 100 % forventes at blive ligestillet med 100 %, også over en årrække.
Bestyrelsestjekliste i 2016 – mere på vej fra Ministeriet
Ministeriet har igangsat en række initiativer på det seneste for at synliggøre bestyrelsens ansvar, senest ved implementering af en årlig bestyrelsestjekliste, som skal indsendes for første gang i forbindelse med årsrapporten for 2016. Tjeklistens endelige udformning er pr. dato for denne artikels udarbejdelse ikke udmeldt, men det forventes, at tjeklisten vil indeholde konkrete spørgsmål vedrørende bestyrelsens arbejde ved udmøntning af resultatløn og engangsvederlag.
Overvej flerårige resultatlønskontrakter, som matcher strategiperioderne
Vi ser ofte, at indgåelse af resultatlønskontrakt med ledelsen sker i sammenhæng med den årlige drøftelse af institutionens strategi og fastsættelse af handlingsplaner for det kommende år, hvilket naturligt ofte vil medføre et etårigt fokus. Professionshøjskoler og erhvervsakademier er underlagt en flerårig udviklingskontrakt med ministeriet, som understøtter et længerevarende strategisk arbejde, da væsentlige udviklingssteps for en institution naturligvis ikke sker med det samme, men kræver vedvarende arbejde og fokus over en årrække. Bestyrelsen bør overveje, om resultatlønskontrakter med ledelsen skal følge en tilsvarende tidshorisont (3-5 år), med målepunkter for det enkelte kontraktsår, som består af delelementer fra den fulde strategiperiode.
