Al innovation indebærer organisatoriske forandringer i en eller anden grad. Læs om barriererne og den effektive bottom-up-proces.
Henry Mintzberg, professor inden for ledelse og organisation, har vist, at virksomheder gennemgår en cyklisk udvikling. De vokser for siden at stagnere for så at vokse igen. Det hænger sammen med, at virksomheden vil specialisere og dygtiggøre sig og blive mere og mere strømlinet, indtil den i en nærmest darwinistisk forstand er tilpasset perfekt til sit omgivende miljø. Når miljøet ændres, så forvitrer den platform, forretningsidéen hviler på. Det kan være vanskeligt for virksomheder at komme ud af problemet, når det først viser sig, men det kan være lige så vanskeligt at indstille sig på, at verden forandrer sig i det hele taget. Virksomhedens styrkeposition på sit kerneområde bliver nu en barriere for udvikling af nye forretningsmodeller.
Det er der flere grunde til. Harvard-professoren Joseph Bowers ressourceallokeringsmodel viser, at virksomheder gennemgår en optimerings- og specialiseringsproces, hvor man reducerer omkostninger og produktudvikler løbende med henblik på at øge kvaliteten og værdien for kunden gennem f.eks. nye produktfunktioner. Ønsket om at producere det bedste produkt skaber en kultur, der er indgroet i de motiverede medarbejdere. En virksomhed kan eksempelvis have en særlig designkultur, der betyder, at hvis virksomheden på grund af ydre pres skulle skifte til et profitabelt low end-massemarked, så ville de ansatte gøre modstand, fordi de ville opleve det som en tragisk beslutning, der ikke afspejler de ansattes værdier og virksomhedens historie. Værdierne og virksomhedens kultur bliver nu en barriere for udvikling.
Virksomheder er opbygget forskelligt. Nogle er opbygget i forhold til de produkter, de producerer. Disse virksomheder er kendetegnet ved, at idéer indgår i et politisk magtspil. De bliver ikke kun vurderet i forhold til deres potentiale generelt, men i forhold til deres potentiale for den enkelte afdeling. Hvis en accept af en innovativ idé medfører, at en afdelingsleder stiller sig selv dårligere, eller at afdelingen vil miste ressourcer, vil der opstå modstand.
Det er en af grundene til, at innovationer, der virkelig ændrer spille-reglerne på markedet, kommer fra virksomheder, som ikke har de samme interne politiske hensyn. Når ny innovation truer eksisterende produkter eller tjenester, så risikerer den at blive nedprioriteret. Den eksisterede organisatoriske opbygning bliver nu en barriere for udvikling.
Innovation indebærer organisatoriske forandringer, hvilket er grunden til, at strategisk innovationsledelse også handler om organisatorisk forandringsledelse. Mintzberg viser, at man ofte ved nye forretningsidéer bliver nødt til at skifte ud både blandt medarbejderne for at erhverve sig nye kompetencer og i ledelsen.
Innovationsledelse handler ikke kun om allokering af forsknings- og udviklingspenge, teknologifremskrivninger og markedsundersøgelser. Det handler altså nok så meget om at lede mennesker og om at skabe en kultur, hvor innovation har lettere vilkår. En sådan kultur er baseret på en indgående forståelse af alle de barrierer, der findes i organisationen, og et kontinuerligt arbejde med at bearbejde dem og forny virksomheden.
Den innovative bottom up-proces: Ethos, logos og pathos
Vi ved, at størstedelen af idéerne i virksomheden går tabt allerede i første del af bottom up-processen. Når idéhaver videreformidler sin idé til en kollega, kan der ske en af to ting: Idéen kan accepteres eller forkastes. I cirka 9 ud af 10 tilfælde bliver idéen forkastet. For at forstå dette fænomen er det nyttigt at se på, hvad retorikken fortæller os om, hvordan man sælger idéer til andre. Kunsten at overbevise andre er traditionelt delt op i 3 faktorer – nemlig ethos, logos og pathos.
Ethos handler om respekt og indebærer, at det ikke er indholdet af idéen, der bliver vurderet, men vedkommende, der præsenterer den. Det kan synes absurd, at idéer ikke skulle blive vurderet ud fra indholdet af idéerne selv, men vi ved fra studier af kropssprog, at det, der bliver sagt, kun vægtes med 20 procent i vores samlede indtryk af den information, vi modtager. Mennesker, der har fået deres semantiske forståelse ødelagt ved f.eks. en hjerneblødning, kan altså stadigvæk vurdere, hvem af to præsidentkandidater der på fjernsynet har vundet debatten, selvom de overhovedet ikke forstår noget som helst af det, der er blevet sagt. Studier i innovation viser på samme måde, at hvis man skal igennem med en idé til ledelsen, så skal man først sælge den til mennesker, som ledelsen har tillid til. Disse mennesker er kendetegnet ved autoritet, og de skal have tidligere succeser bag sig. Når kontakten til dem er etableret, er det væsentligt lettere at få idéer igennem og godtaget hos ledelsen.
Logos er selve indholdet af idéen. Det siges, at gode idéer sælger sig selv, men det er absolut ikke tilfældet. Faktum er nok i virkeligheden det modsatte. Virkelig gode idéer, dvs. de idéer, der ændrer markedet og skaber helt nye vækstområder, er snarere kendetegnet ved, at de i første omgang virker meningsløse. Gode idéer for en mellemleder er kendetegnet ved, at man kan vurdere størrelsen på markedet og estimater for investeringens afkast. Da virkelig gode idéer ikke kan påvise et marked i kraft af, at de er helt nye, og fordi omkostningerne ved at producere dem typisk vil overstige de omkostninger, der er forbundet med at udvikle eksisterende produkter, så er det logisk rationelle at gøre at sige nej til de gode idéer, hvilket også er det, der ofte sker. Mellemlederen, som skal vurdere idéen, skal ikke sætte sine avancementsmuligheder over styr ved at videresælge den slags idéer. Derfor bliver de sorteret fra allerede, før de bliver præsenteret for ledelsen, og resultatet er, at den innovation, der foregår, kun er inkrementel.
Pathos er evnen til at vække følelser i andre. Det er det, en god taler kan. Der findes mennesker, som kan sælge sand i Sahara – mennesker med en fantastisk energi, der formår at overbevise selv de største skeptikere. De er gode til at sælge idéer, når de da ikke skræmmer os, fordi de virker for ivrige og ukritiske. Modsætningen til disse mennesker er dem, der undersælger sig selv typisk på grund af „egoinvolvering.“ Egoinvolvering betyder, at man har investeret sin person i idéen, og at et afslag af idéen er et afslag af ens egen person. Disse personer er typisk dårlige til at sælge deres idéer, fordi de udviser nervøsitet og et ønske om anerkendelse.
Innovation i offentlige virksomheder
Innovation er i manges øjne koblet til opfindelse. Derfor anser man det som noget, særlige mennesker i særlige funktioner gør. Innovation handler om ny værdiskabelse, altså også forbedringer. Derfor er det noget, der skal gennemsyre en virksomhed og det offentlige. Bestyrelsen skal fokusere på store innovative projekter og kontinuerlige forbedringer og skabe rammerne for, at ledelsen lever op til sine forpligtigelser, men innovation handler primært om, at offentlige ansatte tager ansvar.
Kan arbejdsgange optimeres, er der viden vi kan indhente andet steds fra, eller kan vi skabe et bedre arbejdsklima ved at tillade nye arbejdsformer, der reducerer sygefravær? Innovation er alles ansvar. Det er et mindset, der fokuserer på forbedringer, snarere end at give ledelsen skylden.
Stil spørgsmålet: Hvad kan jeg gøre, selvom det ligger uden for min arbejdsbeskrivelse? Hvilket område, som jeg kender til, er ineffektivt, og hvorfor finder jeg mig i det? Hvis svaret er, det er ikke mit ansvar, så tager du fejl. Og det er forskellen mellem en innovativ organisation og en, der ikke er. Innovative folk gør noget ved det.
