Innovation – et modefænomen

Offentlige virksomheder har igennem to årtier arbejdet på at opbygge en systematisk dokumentations- og resultatmålingskultur. Et af formålene har været at få tydeliggjort, hvordan virksomhedens samlede videnkapital bliver omsat til konkrete indsatser og resultater. Den megen fokus på netop mål og resultater er nu mere eller mindre integreret i de fleste virksomheders organisatoriske og styringsmæssige tænkning. Vi taler nu om, at dette fokus måske har været på bekostning af virksomhedens og medarbejdernes muligheder for at være innovative, nytænkende og kreative.

I de seneste år har offentlige såvel som private virksomheder interes­seret sig for, hvordan innovation og nytænkning på tilsvarende vis kan blive integreret som en del af virksomhedens organisatoriske og strategiske infrastruktur. Problemet er, at kun de færreste offentlige organisationer har en eksplicit strategi eller politik for innovation. Heroverfor er det en kendsgerning, at der mere end nogensinde er et omverdenspres, der har forventninger til, at offentlige organisationer fortsat kan levere velfærdsydelser i en høj kvalitet for færre ressourcer. Innovationsbegrebet er vanskeligt at begribe og håndtere, og udfordringen i disse år bliver, om vi evner at holde fast i tanken, eller om det blot bliver et forbigående pust, vi oplevede i nogle få år som en slags trodsreaktion på new public management-bølgen.

Innovation er på dagsordenen i de offentlige organisationer, men spørgsmålet er, om de offentlige organisationer har været opmærk­somme på, at innovation og udvikling af anderledes løsningsmodel­ler først får afgørende betydning for organisationens drift, når der i bestyrelser og i direktioner er udviklet strategier og incitaments-systemer, der fremmer den organisatoriske innovationskraft. Målet bør være at sætte standarder for, hvornår vi har en egentlig „innovati­onsbundlinie“.

Perspektiver for en innovationsbundlinie 

I Christian Bason (2007) fremlægges det synspunkt, at der stort set ikke eksisterer målemetoder eller kriterier, der fortæller os noget om effekten af vores innovationsbestræbelser. Dette er naturligvis et paradoks, idet vi mere end nogensinde har udråbt innovation som en væsentlig del af løsningen på vores budgetklemme i offentlige virksomheder. I en „generation 1 bundlinie“ bør vi derfor interessere os for, hvad vi faktisk kan måle på pt. og huske på, at der historisk set har været tilsvarende udfordringer på andre områder – f.eks. bund­linier for organisationens samlede videnkapital, grøn kapital, social kapital, og fra forskningen ved vi, at anerkendte målesystemer som balance score card og EFQM-modeller (kvalitetsmodeller) havde tilsvarende startvanskeligheder.

En fremgangsmåde vil være at tage udgangspunkt i kendte innova­tionsprocesser (ex. Darsø), hvor koncepter, viden og relationer er afgørende parametre. En bundlinie for innovation kan således bestå af en konkret beskrivelse af organisationens evne til at balancere de organisatoriske grundelementer for innovation: For det første om der eksisterer gennemarbejdede koncepter for, hvordan ideer, temaer, problemstillinger beskrives, afklares og bearbejdes i en prejekt1- tænkning – dvs. hvordan opfanges medarbejderes (og brugernes/bor­gernes) ideer, og hvordan lejres disse i fordomsfrie miljøer i organisa­tionen. Her kan der måles på, om der eksisterer konkrete procedurer for projektarbejde for innovation – f.eks. i form af prejekt-håndbøger mv. For det andet at ideer, nytænkning og radikal forandring så at sige udsættes for relationel viden, hvor aktører med forskellige aktier i ideen er i stand til at bidrage og bygge videre på ideen. En opera­tionalisering af denne parameter kan tænkes som organisatoriske tiltag, der fremmer tværgående og tværfagligt samarbejde, hvor både eksterne og interne aktører er deltagere. Men en bundlinietænkning har også brug for at forholde sig til hårde økonomiske data. Der skal derfor indtænkes økonomiske og mere effektbaserede og resultatoriente­rede målinger. For at kunne bevæge sig fra en generation 1 måling af en organisations „innovations-kapital“ til en generation 2, vil der være behov for at kunne fremvise en progression i antallet af innovationsideer/ projekter, der faktisk implementeres – og som giver adfærdsmæssige ændringer eller kvantespring på et konkret resultatområde, og som faktisk kan dokumenteres ved at fremstille egentlige økonomiske og evalu­eringsmæssige kalkyler og business-cases for værdien af interventionen.

Videnledelse er kodeordet 

Megen innovationsteori handler om at sætte viden i spil, da viden er basis for innovation. Kubuskonceptet er en af de mest gennem­tænkte teorier (Herlau og Tetzchner, 2006). Pointen er grundlæggende, at der skal være ledelsesfokus på at organisere arbejdet og opgaveløsningen i tværfagligt sammensatte teams, idet mangfoldighed understøtter den kreative tænkning. Der skabes således dyna­mik ved at se forskelligt på en opgave eller have forskellige tilgange til opgaveløsningen på baggrund af et tværfagligt udgangspunkt. At forstå og tydeliggøre, hvordan der skabes sammenhæng mellem tavs viden og eksplicit viden, er en kompetence, vi har opnået gen­nem opbygning af en systematisk evalu­erings- og målingskultur. Et nyt perspektiv er i den sammenhæng at rette fokus på, hvordan vi arbejder systematisk med at dele viden, omsætte den og skabe ny idegenerering og innovation. Kubuskonceptet er en kompleks model for, hvordan der kan arbejdes reflek­sivt med afkodning af data, som dermed skaber information, der kan abstraheres til viden, som den enkelte medarbejder kan handle på. Den abstraktion, der forudsættes i denne model, skal trænes og indarbejdes i opgaveløsningen, så de data, der arbejdes med, håndteres i en dynamisk, kompleks og holistisk forståelsesramme.

At arbejde i teams er ikke nogen nyhed. Men vi kan udvikle måden, hvorpå teams arbej­der med viden. Ideen er på systematisk vis at træne medarbejde i at opbygge og tilegne sig viden gennem arbejdsopgaverne. Teamet bliver herigennem bevidst om den vidensbe­arbejning og de læreprocesser, der understøt­ter innovation.

Et andet perspektiv på videnledelse er, hvor­dan man som leder kan skabe denne rette stemning, motivation og handling i forhold til løsning af en bestemt opgave. Både Otto Scharmer‘s „U-Teori“ og Fredens „Hjernen som medspiller“ påpeger vigtigheden af at arbejde med meditations- og mindfuldness teknikker til at opnå den tilstand eller det rum, hvor det er muligt at hente de ulti­mative nye og gode ideer frem fra ens eget fordomsfrie univers. Tanken om, at vi skal arbejde mentalt i et indre lag, er en ledelses­form, der taler til både hjernes langsomme og hurtige system (Fredens, 2009). Fredens har fokus på de værdier, der fremmer inno­vationsledelse og peger på, at svaret skal fin­des i vores tænkning eller positive mindset.

Et væsentligt videnledelsesfokus er derfor at italesætte og rammesætte innovation i virksomheden som et naturligt og prioriteret indsatsområde på niveau med øvrige drifts­mål. Ledere skal give plads til medarbejder­nes egne projekter og ideer samt til de tiltag, som understøtter deres individuelle måde at tænke kreativt og nyt på.

Og der er faktisk eksempler på virksomheder, der har arbejdet bevidst med innovation og har ladet medarbejderne bruge 10 -15 % af deres arbejdstid på „skunk work“. Et begreb, der henviser til at give medarbejderne tid til at reflektere og dyrke egne projekter, søge inspiration uden for virksomheden og arbejde med det, der optager dem. Det er vigtigt, at medarbejderne har total frihed og ikke samtidig skal bekymre sig om driftop­gaver. Lederen og virksomheden skal således være parat til acceptere det, medarbejderne vælger at gøre for at udvikle deres kreativitet og viden.

De kreative ideer føres herefter ud i livet i den innovative organisation gennem innova­tiv ledelse. Ideerne skal – udover at være vær­diskabende for medarbejderne – også have en værdi eller effekt for andre. Det er altså ikke nok at få ideer eller kunne sælge ideer – de skal også kunne omsættes (Fredens, „Innovation og ledelse“, 2010).

For mange offentlige virksomheder vil det måske pt. være at gå for langt at indføre ”skunk work” og mindfulness. Derfor kan fokus i første omgang rettes mod at anvende generelle organisatoriske greb for at fremme innovationstænkningen.

Organisatoriske tiltag 

I offentlige organisationer er det nødvendigt at udvikle en infrastruktur, der sikrer, at bru­gerne/borgerne får leveret de ydelser, de har krav på og i den kvalitet, som er politisk fast­lagt. Dette fordrer udviklingen af procedurer, regelsæt og ikke mindst organisatoriske principper, der understøtter denne vigtige opgave. På samme måde kræver innovations­tænkning bevidste processer, hvor organisa­tionens interessenter (bestyrelse/politikere, ledere, medarbejdere og borgere) inddrages, hvor målet er innovationsstrategier, organisa­toriske konstruktioner, der understøtter stra­tegien, fokus på kompetenceudvikling, der fremmer innovation, og ikke mindst visioner og politikker, der har strategiske pejlemærker for innovation, understøttet af finansiering og politisk vilje. Innovation skal så at sige tænkes ind i de politiske målsætninger og i budgetvedtagelserne.

Når det er vigtigt at fastholde sammen­hængen mellem strategi og innovation, er det fordi, der i pressede økonomiske tider udspiller sig en række værdikampe i orga­nisationerne. Politiske værdier som sikker drift, nul-fejlskultur og lineær produktions-tænkning vil ofte være toneangivende i krisetider, hvis ikke der i organisationen er stærke, ligeværdige værdier for innovation, der gør organisationen i stand til at undgå et værdiopgør, men snarere sammentænke innovation og sikker drift i et fællesskab af initiativer.

Allerede eksisterende strategier for innova­tion skal i disse sammenhænge bruges til at legitimere tilstedeværelsen af åbne dagsor­dener for innovationsprocesser og desuden fastholde fælles værdier, der legitimerer den risikovillighed, der følger af at udmønte nye måder at agere og handle på internt eller over for borgerne.

De konkrete organisatoriske tiltag i under­støttelsen af innovation kan være mang­foldige. Men det fælles udgangspunkt for tiltagene bør, og skal være legitime strategier og målsætninger. Hvis der i en offentlig organisation etableres et center eller labo­ratorium for innovation, hvor ideer, forslag og nye tænkninger kan præsenteres, modnes og udvikles i et fordomsfrit miljø, vil dette kræve, at der er en politisk og ledelsesmæssig vilje til at prioritere og kanalisere ressourcer til et sådant center.

Innovation og nytænkning kan også tænkes at være en del af belønningssystemerne, rekrutteringsstrategier og ikke mindst de processer, der tilskynder talenter til at blive ledere. Hvis både den analytiske udvikling af strategier og de interne processer tilret­telægges med det formål at skabe ejerskab og værdier omkring strategierne, og hvis strategierne implementeres konkret i organi­sationen, vil der kunne opnås et langsigtet og robust mål for innovation.

Innovation bliver derved ikke ad hoc tænk­ning, men en arbejdsform og en væsentlig del af organisationens performance og en ligeværdig måling på bundlinien – på linje med budgetoverholdelse, social kapital mv.

EFTERLAD ET SVAR

Indtast venligst din kommentar!
Indtast venligst dit navn her