Uddannelsesinstitutionernes bestyrelser har siden 1. januar 2012 bemyndigelse til selv at indgå resultatlønskontrakter med øverste ledere og øvrige ledere.
Ministeriet for Børn og Undervisning udsendte den 6. december 2011 en ny bemyndigelse til bestyrelserne til at indgå resultatlønskontrakter fra 1. januar 2012 med institutionens øverste leder og øvrige ledere ved institutioner for erhvervsrettet uddannelse, Almene gymnasier, Private gymnasieskoler, studenterkurser m.v. samt Voksenuddannelsescentre. Det nye er, at ministeriet ikke længere kan bestemme, hvilke indsatsområder der skal indgå i kontrakten.
Resultatlønskontrakten for den øverste leder kan:
- Være et styringsredskab for bestyrelsen
- Understøtte dialogen mellem bestyrelse og ledelse om formulering af væsentlige kort- og langsigtede mål
- Skabe synlighed og gennemskuelighed om institutionens mål og resultater – over for medarbejdere, elever/studerende og omverden
- Være løftestang for lederen i forhold til prioritering af kontraktens mål i organisationen.
Retningslinjerne er pt. under opdatering som følge af de netop indgående overenskomster, men KPMG forventer ikke væsentlige ændringer.
Ministeriet stiller krav om ekstraindsats og offentlighed
Til gengæld for friheden til at indgå kontrakter har ministeriet præciseret retningslinjerne. De fastslår, at målene skal omhandle væsentlige og aktuelle udfordringer for institutionen, og det skal kræve en ekstra indsats af lederen at realisere dem. Formkravene er, at målene skal være konkrete, præcise og gennemskuelige, så også 3. mand efterfølgende kan se, om kontrakten er opfyldt.
På institutionens hjemmeside skal følgende fremgå om resultatkontrakten:
- Kontraktens indsatsområder, herunder mål
- Bestyrelsens vurdering af målopfyldelsen
- Den endelige udmøntning af resultatlønskontrakten (%-sats eller beløb)
Bestyrelsen skal indgå resultatlønskontrakten
Den samlede bestyrelse skal indgå kontrakten med lederen, ligesom den efterfølgende skal drøfte målopfyldelsen og godkende den samlede udmøntning af kontrakten. Beslutningen om udmøntningen skal ske af den samlede bestyrelse uden lederens tilstedeværelse.
For at lette processen kan den samlede bestyrelse drøfte de overordnede mål og indsatsområder, hvorefter bestyrelsesformanden/formandskabet og lederen i samarbejde fastlægger detailmål og den detaljerede aftale. Den endelige aftale forelægges herefter til godkendelse af den samlede bestyrelse.
Tilsvarende bør hele bestyrelsen deltage i den overordnede vurdering af de opnåede resultater og godkende den endelige udmøntningsprocent. Detailgennemgang og vurdering af målopfyldelsen foretages af bestyrelsesformanden/formandskabet efter drøftelse med lederen.
Kontrakten skal understøtte strategi- og handlingsplaner
Indgåelse af resultatlønskontrakt med ledelsen bør ske i sammenhæng med den årlige drøftelse af institutionens strategi og fastsættelse af handlingsplaner for det kommende år – og opfølgningen bør være en del af den årlige opfølgning på handlingsplanerne. Ved at koble indgåelsen af resultatlønskontrakten sammen med strategiarbejdet sikrer bestyrelsen, at målfastsættelsen sigter mod en langsigtet værdiskabelse for institutionen frem for blot at fokusere på kortsigtede mål. Det er bestyrelsens ansvar at sætte ambitionsniveauet og sikre progression i målfastsættelsen. Men målfastsættelsen må ske i et samarbejde og i en forståelse med ledelsen for at sikre engagementet og gøre målene praktisk operationaliserbare.
Læg kontrakten i årshjulet
Drøftelserne om resultatlønskontrakten kan med fordel lægges i bestyrelsens årshjul, fordi det sikrer proceduren for, at indberetning af indgåelse af resultatlønskontrakt og af efterfølgende udmøntning sker rettigdigt. KPMG forventer, at Kvalitets- og Tilsynsstyrelsen i den igangværende opdatering af retningslinjerne tilpasser fristen for indberetning af udmøntningen, så denne ved f.eks. kalenderårskontrakter er sammenfaldende med fristen for indsendelse af årsregnskabet.
En god placering af resultatlønskontrakten i årshjulet
Ledere har sat sig imod at inddrage bestyrelsen
Mange ledere har følt sig stødt over, at hele bestyrelsen – herunder også medarbejdervalgte medlemmer – skulle deltage i drøftelsen af, hvad deres løn skulle være. De foretrækker den ’gamle model’, som gjaldt på mange institutioner, hvor bestyrelsen bemyndigede formandskabet til at indgå resultatlønskontrakten med lederen og efterfølgende foretog vurdering af målopfyldelse og fastsatte udmøntningsgraden uden at inddrage den øvrige bestyrelse.
Men som bestyrelsesmedlem skal man holde sig for øje, at man er valgt til at varetage institutionens interesser og ikke varetage særinteresserne for den part, der har udpeget bestyrelsesmedlemmet.
For lavt et ambitionsniveau og dårlige kontrakter giver høje udbetalingsgrader
I vores revision ser vi en meget stor spredning i udbetalingsgraderne. I de ambitiøse bestyrelser, som meget aktivt bruger resultatlønskontrakter til at udvikle uddannelsesinstitutionen, er niveauet i udbetalingsgraderne i den lave ende – her er der kun høj udbetalingsgrad, når en institution for alvor er flyttet. Det er overvejende erhvervsskoler, som jo har mange års erfaring med resultatlønskontrakter. I den anden ende ser vi mange institutioner med alt for uambitiøse eller nærmest selvopfyldende resultatlønskontrakter, der giver udbetalingsgrader tæt på 100 procent. Og det sidste vil ministeriet stoppe. De har indikeret, at der kun i ganske særlige tilfælde skal være høj udbetalingsgrad, og kontinuerligt høje udbetalingsgrader vil kræve progression i det følgende års målfastsættelse. Og ministeriet understreger, at en tilfredsstillende præsentation ikke nødvendigvis skal medføre en maksimal udbetaling.
To økonomiske rammer for resultatlønskontrakter
Der er mulighed for at indgå resultatlønskontrakt inden for basisrammen og ekstrarammen, der tilsammen svarer til den hidtidige maksimale økonomiske ramme. Brug af basisrammen skal afspejle institutionens udfordringer på kort og lang sigt. Ekstrarammen skal bruges, når indsatsområderne stiller krav om markante resultater som følge af synlige ændringer for institutionen samt en målsætning om en indsats mod frafald.
Resultatlønskontrakter med institutionens øvrige ledere vil understøtte den øverste leders mulighed for at realisere de mål, bestyrelsen har opsat. Der bør således ske en nedbrydning af den øverste leders overordnede resultatlønskontrakt i relevante delområder for de enkelte øvrige ledere, således at de belønnes for at bidrage på deres område til realiseringen af årets indsatsmål.
Revisoren kontrollerer resultatlønskontrakterne og skriver anmærkninger
Revisors opgaver ved resultatlønskontrakten er indføjet på ministeriets revisortjekliste. Ud over at kontrollere, om formelle regler er overholdt og vurdere den talmæssige sammenhæng, skal revisor også vurdere:
- Om de fastsatte mål er målbare og vedrører institutionens væsentlige og aktuelle udfordringer
- Og gennemgå dokumentationen for målopfyldelsen
- Om hele bestyrelsen har været inddraget i processen
Vores grundlag for revisionen er den indgåede kontrakt, bestyrelsesreferater om drøftelser i bestyrelsen vedrørende indgåelse og udmøntning samt den dokumentation, der er udarbejdet på institutionen for at beskrive det opnåede resultat.
For at vurdere, om de fastsatte mål er væsentlige og aktuelle, tager vi udgangspunkt i institutionens strategier og handlingsplaner samt de udfordringer, vi kender fra vores revision af institutionen og branchen generelt.
Revisor skriver eventuelle anmærkninger i protokollen, og i yderste konsekvens kan ministeriet fratage bestyrelsen retten til at indgå resultatlønskontrakter.
Behov for bedre resultatlønskontrakter
Vores gennemgang af offentliggjorte resultatlønskontrakter viser eksempler på kontrakter udformet som en samlet liste over lederens arbejdsopgaver og kontrakter formuleret som hensigtserklæringer. Sådanne kontrakter lever ikke op til de nuværende minimumskrav, hvor der kræves præcist formulerede og målbare mål samt fastlæggelse af, hvorledes målopfyldelsen skal måles.
Da målene skal være væsentlige og ambitiøse, er det vores anbefaling, at man koncentrerer resultatlønskontrakten om få indsatsområder, der udspringer af institutionens aktuelle strategi og handlingsplaner. Inden for de enkelte indsatsområder kan der udarbejdes flere delmål, der vurderes enkeltvis, og sammenlagt giver målopfyldelsen for indsatsområdet.
Vi har også set en del eksempler på, at målopfyldelsen og udmøntningsgraden er fremkommet via en drøftelse. Det er ikke alene en overtrædelse af retningslinjerne, som kræver måling og dokumentation. Det umuliggør også, at vi kan gennemføre den krævede revision. Vi anbefaler, at bestyrelserne fastlægger målepunkterne med udgangspunkt i de rapporteringspunkter, institutionen allerede bruger i anden sammenhæng, fordi opbygning af et måleapparat med andre data kan være meget arbejdskrævende.
Særlig indsats kan udløse bonus på 35.000 kr.
Bestyrelsen har også mulighed for at udbetale engangsvederlag på op til 35.000 kr. for merarbejde/særlig indsats. Det er et værktøj til at belønne varetagelsen af uforudsete opgaver eller opnåelse af ekstraordinære resultater uden for de forhold, der indgår i resultatlønskontrakten.
Reglerne om udbetaling af engangsvederlag kan også anvendes for øvrige ledere. Det vil normalt være institutionens leder, der indgår aftalerne med institutionens øvrige ledere.
Den økonomiske ramme
Den maksimale udbetaling af resultatløn må ikke overstige 25 % af lederens samlede løn (grundløn + varige tillæg). Årselever fra AMU, HF enkeltfag, FVU, AVU og ordblindeundervisning indgår med særlige vægte i opgørelsen af det samlede antal årselever.
