Finanskrisen viste, hvor galt det kan gå, når direktører drives af for snævre mål med udgangspunkt i resultatlønskontrakter. Bankbestyrelserne svigtede fatalt ved at indgå resultatlønskontrakter med direktører, som ansporede disse til at arbejde for kortsigtede kursstigninger på bekostning af virksomhedernes langsigtede overlevelse. Det blev én af de udløsende faktorer for den finanskrise, vi har oplevet fra 2008.
Dygtig leder afgørende for succes
Uden en dygtig leder har ingen bestyrelse mulighed for succes. Det er gennem lederen, at bestyrelsens planer og beslutninger gennemføres. Derfor er det også en bestyrelses opgave at sikre, at lederen er rimeligt aflønnet og gennem sin ansættelseskontrakt er styret af hensigtsmæssige incitamenter i forhold til virksomhedens formål og strategier.
Snævre rammer i det offentlige
I offentlige selvejende institutioner og virksomheder er der oftest et langt mindre spillerum for brug af løn som motivationsfremmende instrument end i den private sektor, idet lønnen hovedsageligt er overenskomstbestemt. I de senere år har offentlige bestyrelser imidlertid fået redskabet resultatlønskontrakter til at fremme en bestemt adfærd. Bl.a. Ministeriet for Børn og Unge arbejder med resultatlønskontrakter som et redskab for bestyrelsen til at stimulere lederens adfærd til at understøtte institutionens strategi og mål. Ministeriet har dog fastlagt nogle ret snævre rammer, inden for hvilke bestyrelsen kan definere de mål, som lederen skal leve op til for at få bonus.
Bestyrelsesformændene reflekterer over resultatlønskontrakter
Dagens Dagsorden har i dette nummer forsøgt at kortlægge, hvordan forskellige offentlige bestyrelser forholder sig til incitamentssystemer som midler til at binde ledelsen og medarbejderne op på centrale strategiske mål. Vi har talt med 10 bestyrelsesformænd fra uddannelsessektoren og forsyningssektoren, og dermed kradser vi kun i overfladen. Men sonderingerne viser, at bestyrelsesformændene er ganske reflekterede omkring brug, eller ikke brug, af løn og bonus som motivationsfaktor. Det er et emne, som optager bestyrelsesformændene.
I uddannelsessektoren går praksis fra, at man systematisk anvender resultatkontrakter til at binde rektorer og direktører op på uddannelsespolitiske målsætninger i tråd med intentionerne fra Ministeriet for Børn og Undervisning til, at man ikke benytter redskabet eller anvender det rituelt til at sikre lederen en løn, som de finder rimelig. Flere argumenterer for, at det i den virksomhedskultur, der hersker i uddannelsessektoren, vil være decideret ødelæggende for resultatopnåelse, hvis det er synligt for medarbejderne, at lederen får en ekstra bonus, ved at de arbejder for bestemte mål.
Resultatløn i hele virksomheden skaber gejst
I forlængelse af dette er det interessant at se, at man flere steder i forsyningssektoren har indført resultatlønssystemer, der omfatter hele organisationen. F.eks. i Herning Vand, hvor en ekstraordinær indsats ved indførelse af et nyt kvalitetssystem udløste engangsbonus til alle som et redskab til at bringe organisationen sammen om den konkrete opgave. Eller i Aarhus Vand, hvor bonus til alle i organisationen er knyttet til nyudvikling og forandring, og som ifølge direktør og bestyrelsesformand skaber fokus, gejst og glæde ved at nå målene.
Mange undersøgelser viser, at det ikke er penge som sådan, der driver folk til at yde en ekstra indsats. Men penge – en ekstra bonus – kan være symbolet og beviset på, at man har ydet en god indsats og nået i mål med sit arbejde. Lykkeforskningen – ja, kan man forske i depression, kan man vel også forske i lykke – viser, at vi især bliver lykkelige, når vi oplever at være lykkes godt med vores arbejde, at vi har flyttet eller rykket noget på en arbejdsdag.
Processerne former strategi til handling
Det er således en kompleks størrelse at regulere adfærden hos ledere og medarbejdere i en organisation. Uanset om lønnen eller bonussen blot er udtryk for en måleenhed for succes, eller det egentlige mål med at gøre en indsats, står og falder det med, at bestyrelsen sammen med ledelsen, og ledelsen sammen med medarbejderne, er i stand til i en samskabende proces at formulere nogle mål, som virker motiverende og ansporende. Alle skal kunne se en højere mening med at være en del af virksomheden eller institutionen. Resultatlønsordninger på såvel direktørniveau som medarbejderniveau kan bidrage til at tydeliggøre målene. Men som det fremgår af artiklerne i dette nummer, skal bestyrelserne tænke sig rigtig godt om, når man indfører bonusordninger. For man risikerer at skabe utilsigtede adfærdsmønstre. Bl.a. fordi målene navnlig i en offentlig virksomhed ofte er så kompleks en størrelse, at de vanskeligt kan indkapsles i et enkelt og overskueligt system med deraf følgende risiko for, at det følges op af et stort og bureaukratisk kontrolsystem.
Dagens Dagsorden opfordrer til mere forskning i, hvilke incitamentsordninger der virker under hvilke konditioner. Vi har tydeligvis brug for at blive klogere på, hvordan bestyrelser bedst indretter incitamentsordninger, herunder hvilke frihedsgrader der på dette område hensigtsmæssigt kan overlades offentlige bestyrelser.
