Kåret som vinder af ”Årets Offentlige Bestyrelsespris 2013 for forsyning og infrastruktur” for sin unikke organisering af selskabets aktiviteter og sin gennemførte governance praksis.
NRGi er med 1.200 ansatte et af landets største energiselskaber. NRGi er ejet af selskabets 210.000 el-forbrugere organiseret i et andelsselskab med repræsentantskabet som øverste myndighed.
Fusion var anledningen til at revurdere ledelsesprincipperne
”NRGi voksede markant ved fusionen med Energi Horsens i 2008. Derfor måtte vi overveje hele ledelsesstrukturen i NRGi. Det faldt så tidsmæssigt sammen med, at tankerne om Corporate Governance blev modnet også for offentlige selskaber,” fortæller bestyrelsesformand Søren Egge Rasmussen, NRGi og fortsætter: ”Vi gjorde derfor god selskabsledelse til et temamøde for repræsentantskabet i 2009 og vandt opbakning til en ledelsesstruktur efter Corporate Governance principperne.” Herefter gik implementeringsprocessen i gang, og den bliver løbende revideret – senest i 2010.
Et marked i opbrud stiller krav om professionalisme
Hele forsyningsmarkedet er – og har længe været – i en udviklings- og konsolideringsproces. Konkurrencen i el-markedet stiger, og kravene til driften af el-nettet øges gennem benchmark og effektivitetskrav. Samtidig har NRGi bevæget sig ind på nye energirelaterede forretningsområder. Derfor skal NRGi være organiseret til at gå aktivt ind i den forretningsmæssige udvikling
Driften i fire selskaber med hver sin professionelle bestyrelse og en folkevalgt koncernbestyrelse
Selskabets aktiviteter er i dag opdelt i fire divisioner med hver sin bestyrelse. Bestyrelserne består af koncerndirektøren (formand), to fra koncernbestyrelsen, resten er professionelle bestyrelsesmedlemmer rekrutteret ud fra forretningsmæssige kompetencer (rekrutteres via rekrutteringsbureau). De professionelle udskiftes efter behov og vil typisk sidde maks. 5-7 år.
Koncernbestyrelsen valgt på generalforsamlingen har 11 medlemmer, inkl. 2 medarbejdervalgte.
Koncernbestyrelsen lægger strategien og følger den til dørs
Koncernbestyrelsen holder fokus på koncernstrategien og opfølgning.
Koncernbestyrelsen får indsigt i virksomhedens løbende drift gennem egen hjemmeside og nyhedsbreve med systematisk information efter en fast skabelon med faste frekvenser, så de kontinuerligt har overblikket. Hver måned:
- Regnskab for hvert forretningsområde
- KPI-rapport kommenteret i stikordsform
- Nyt fra datterselskaberne.
På hvert bestyrelsesmøde (afholdes ca. hver måned) følges der op på implementering af den aktuelle strategiplan.
Finansielt og strategisk årshjul styrer opfølgning og strategiudvikling
Koncernbestyrelsens møder følger to årshjul – et strategisk og et finansielt – med fastlagte møder og fastlagte temaer til drøftelse.
- Strategiproces – Årlig med SWOT og strategiske handlingsplaner ift. realisering af ”fyrtårnsmål” og med 2-3 års mellemrum udvidet med analyse af megatrends, scenarioanalyse samt vurdering af mission, vision og fyrtårnsmål
- KPI- og målstyringsprocessen
- Budgetprocessen
- Regnskabsprocessen
- Rapporterings- og opfølgningsprocessen.
Ét fyrtårn for hvert forretningsområde hvert år
Koncernbestyrelsen udtrykker sine udviklingsmål for hver division i et årligt ’fyrtårn’. Fyrtårnet er grundlaget for divisionernes budgetter og aktivitetsplaner, som drøftes og godkendes af koncernbestyrelsen. Hermed er skabelonen for den løbende opfølgning i koncernbestyrelsen lagt, nemlig den ”snævre” budgetopfølgning og ”udviklingsopfølgning” ift. fyrtårnene.
Fyrtårnene udspringer af koncernbestyrelsens strategiarbejde – både de årlige og de lange med 2-3 års mellemrum.
Bestyrelsesevaluering hvert år
Koncernbestyrelsen har årlige evalueringer. Ud fra spørgeskemaer om de bestyrelsesrelevante forhold evaluerer de såvel direktionens som egen performance – med mulighed for kommentarer/forbedringsforslag. Resultatet drøftes på det efterfølgende bestyrelsesmøde.
Divisionsbestyrelserne bliver evalueret hvert år i processer med bl.a. assistance fra eksterne konsulenter.
Divisionering åbner for sektorkonsolidering på flere niveauer
Divisioneringen giver en fleksibel mulighed for at samarbejde og sameje om præcist de områder, det aktuelt er attraktivt at gøre sammen med andre – evt. som et første skridt til en egentlig fusion. Og dermed har NRGi skabt rum for at kunne være en aktiv spiller i sektorkonsolideringen.
Divisionering sikrer forretningsfokus
NRGi’s forretningsområder spænder fra det meget anlægstunge og stærkt lovgivningsregulerede område med servicering og drift af det fysiske el-net til det ekstremt konkurrenceprægede med salg af el og energirådgivning. Denne spændvidde stiller helt forskellige ledelsesmæssige krav. Derfor har hvert enkelt forretningsområde egen ledelse og bestyrelse, der kan drive og udvikle hver sit forretningsområde.
”Det var erkendelsen af, at vi som folkevalgte mangler den dybe forretningsmæssige forståelse for forretningsområderne, at vi fandt frem til modellen med at rekruttere eksterne på præcist disse områder, så vi både får de rigtige kompetencer og kan give direktionen det rigtige med- og modspil på området,” siger Søren Egge Rasmussen.
Koblingen mellem ejerne og den professionelle drift
Den klare rollefordeling mellem de professionelle i divisionsbestyrelserne og ejerne i koncernbestyrelsen forener den folkevalgte forankring med professionel virksomhedsdrift og udvikling.
”Modellen har vist sin forretningsmæssige duelighed, som helt kontant betyder, at en typisk andelshaver hos os får ca. 400 kr. i dividende – vi kalder det rabat – hvert år, og bestyrelsesmedlemmerne oplever, at de fortsat har den fulde kontrol og indsigt med selskabet. Derfor er der kontinuerlig opbakning til at lede NRGi efter Corporate Governance principperne,” slutter Søren Egge Rasmussen.
Bedømmelsesudvalget kårede NRGi til Årets Offentlige Bestyrelse
Bedømmelsesudvalget består af:
- Professor Steen Thomsen, CBS
- Stats. aut. revisor Søren Peter Nielsen, KPMG
- Direktør Jørgen Ulrik Jensen, Pluss Leadership
- Advokat Carsten Fode, KromannReumert
Udvalget har sat fokus på bestyrelsens – ikke kun formandens – værdiskabende aktiviteter og evner til at reflektere og handle ud fra NRGi’s helt særlige forhold. I NRGi’s bestyrelsesarbejde er der lagt vægt på bestyrelsens organisering, praktiske bestyrelsesarbejde og evne til at følge op på beslutninger og sikre kvaliteten af organisationens arbejde.
Bedømmelsesudvalget lagde særligt vægt på NRGi’s:
- Systematiske implementering af alle governance-anbefalingerne er unik
- Forbilledlige organisering, som forener den folkelige indflydelse med professionel indsigt
- Måde at engagere samtlige bestyrelsesmedlemmer enten i datterselskabsbestyrelser eller i særlige tværgående udvalg, som knytter ejerne tæt til virksomheden.
