Bestyrelsesperioden i de offentlige bestyrelser følger for langt hovedparten af medlemmerne den samme 4-års periode som kommunal- og regionsvalgene. Det er derfor nu, at man skal begynde at forberede overgangen til næste bestyrelsesperiode, hvis man ønsker en så gnidningsløs og effektiv overgang til ny periode som muligt, uden at tabe momentum.
Af Jørgen Ulrik Jensen, partner i Pluss Leadership
Når man forbereder overgangen til en ny bestyrelsesperiode er der flere ting man bør tage stilling til i tide. Det forberedende arbejde kan eksempelvis handle om at understøtte, at bestyrelsesudpegningen tager hensyn til institutionens eller selskabets behov for kompetencer, eller det kan handle om at samle op på erfaringerne fra den forløbne periode og med afsæt heri tilpasse rutinerne eller strukturen omkring bestyrelsesarbejdet, så stafetten kan videregives til de nye bestyrelser på et godt fundament. Og ikke mindst bør man i god tid begynde at forberede, hvordan man uddanner, og i mere bred forstand onboarder, den kommende bestyrelse.
Bestyrelsessammensætningen
Bestyrelseskonstruktionen er forskellig fra sektor til sektor. I forsyningssektoren udpeges hovedparten af bestyrelsesmedlemmerne i forbindelse med konstitueringen efter kommunalvalget og vælges formelt på generalforsamlingen. Derudover vælges et antal medlemmer af henholdsvis forbrugerne og medarbejderne. I uddannelsessektoren definerer vedtægterne typisk forskellige udpegningsberettigede organisationer. Her fylder arbejdsmarkedets parter en del, men også andre interessenter, herunder regioner og kommuner, har typisk adgang til at udpege et medlem til bestyrelserne. I kultursektoren kører institutionerne efter forskellige vedtægter ud fra deres historiske oprindelser, men i næsten alle institutionsbestyrelser er der også her kommunal repræsentation. Der ligger således i alle offentlige bestyrelser sunde demokratiske processer til grund for sammensætningen af bestyrelserne. Det borger selvfølgelig for, at det er fornuftige og ordentlige mennesker, der tager plads i bestyrelserne, for ellers ville de ikke kunne opnå valg eller blive peget på. Til gengæld er der ikke nogen garanti for, at bestyrelserne samlet set repræsenterer de kompetencer, som er strategisk vigtige for selskabet, eller at de rummer et rimeligt mål af diversitet.
Man skal være varsom med at forsøge at påvirke rekrutteringerne til bestyrelserne. Især skal toplederne holde igen med aktivt at påvirke, hvem deres kommende arbejdsgivere bliver. Men det er en forpligtigelse for enhver bestyrelse at analysere institutionens eller selskabets behov for kompetencer og bidrage til, at de kommende valg til bestyrelsen sker på så oplyst et grundlag som muligt. Mange bestyrelsesmedlemmer bliver tit overraskede over, hvilket ansvar og hvilken kompleksitet de bliver sat overfor, når de først lander i en offentlig bestyrelse. I f.eks. en forsyningsbestyrelse er man måske som politiker eller forbrugerrepræsentant gået ind i arbejdet med ambitioner om at påvirke eller tilse takstniveauet og møder så en virkelighed, hvor man skal finde sin rolle i en meget reguleret sektor, forholde sig til trecifrede millioninvesteringer, der rækker årtier ud i fremtiden, samt forholde sig til strategier for bæredygtighed, digitalisering mv. I en uddannelsesbestyrelse går man måske ind i bestyrelsen med en forventning om at kunne bidrage til at sikre et bestemt erhverv kvalificeret arbejdskraft og møder så en virkelighed, hvor man også skal have en mening om den pædagogiske, didaktiske strategi, om styring af en kompleks institutionsøkonomi, om udviklingen i institutionslandskabet, etc. Den information og den forståelse bør på forhånd tilgå de udpegende parter samt de forbrugere og medarbejdere, som stiller op til valg til bestyrelserne. Hertil kan der være nogle helt særlige områder i den enkelte institution og det enkelte selskab, hvor det er afgørende kritisk, at man får de rigtige kompetencer valgt ind.
Det er god praksis at gennemføre en ekstern bestyrelsesevaluering 1-2 gange i bestyrelsesperioden. Der kan være gode argumenter for at gennemføre en evaluering i det fjerde år, med vægt på bl.a. afdækning af kompetencebehovene. Det behov, som en sådan kompetencekortlægning åbenbarer, bør tilgå de personer i de udpegende organisationer, som har indflydelse på udpegning af den kommende bestyrelse. Både i form af en skrivelse, men også helst gennem en direkte samtale med de relevante aktører. Andre forhold kan sagtens i det konkrete tilfælde tilsidesætte disse kompetencehensyn. Det opleves ofte. Men foretager man sig ikke noget aktivt for at understøtte beslutningerne med viden om behovene, kan man være helt sikker på, at institutionens eller selskabets hensyn ikke har stået i forreste række.
Videreudvikling af struktur og rutiner
En sådan afsluttende evaluering bør også fokusere på, om der er brug for at udvikle de styringsmæssige rammer omkring bestyrelsesarbejdet – også kaldet ”governance”. Det kan for et kommunalt ejet forsyningsselskab handle om bestyrelsens samspil og kommunikation med kommunen som ejer af selskabet eller om rammerne omkring udvikling og vedligeholdelse af ejerstrategien. Det kan også dreje sig om, hvorvidt bestyrelsen har en fornuftig størrelse, om organisering af bestyrelsesarbejdet med formandskab fungerer hensigtsmæssigt, eller om det kunne være formålstjenligt med en anderledes sammensætning af bestyrelsen, eventuelt med muligheder for at supplere sig med eksterne medlemmer, etc. Det sidste er lige så relevant for uddannelses- og kulturinstitutioner som for forsyningsselskaber.
Nogle af disse strukturelle temaer kan dog opleves så fundamentale for visse af de implicerede, at en forandring kræver en længere modningsperiode. Det kan være lovligt sent at tage hul på dem det sidste år af perioden. Men er behovet til stede, bør der tages fat på problematikkerne, om ikke andet for at nå til enighed om, at det er noget, der skal dagsordenssættes i den kommende periode.
Mindre dramatisk er det at stille skarpt på forskellige rutiner, som bestyrelsen selv – sammen med direktionen – er herre over. Det kan dreje sig om mødefrekvens, mødeafvikling, bestyrelsesmateriale, samspil med direktionen mv. Jeg har sjældent oplevet bestyrelser, hvor der ikke, når de stiller skarpt på dette, opleves behov for at ændre eller justere stort og småt på rutinerne omkring bestyrelsesarbejdet. ”Få det nu fixet”, hedder det i en velkendt reklame. Hvis ikke den afgående bestyrelse får ændret på uhensigtsmæssige rutiner, inden den giver stafetten videre, risikerer dårlige vaner let ureflekteret at leve videre i den nye bestyrelse og måske over hele den kommende bestyrelsesperiode. Nye bestyrelsesmedlemmer starter sjældent med at stille spørgsmål ved givne rutiner – de ”tapper” ind i dem. Så optimering af bestyrelsesrutinerne er en forpligtigelse, der ligger hos den afgående bestyrelse – med baggrund i en evaluering af, hvad der har fungeret eller ikke fungeret i den forløbne periode. Netop i år er der en ekstra grund til at se på, hvad COVID-19 har lært os. Mange bestyrelsesrutiner er blevet udfordret. Der er afholdt virtuelle møder, nedsat ad hoc-udvalg, opereret med mere fleksible dagsordener. Hvor mange af disse ændrede rutiner kan med fordel fastholdes, når situationen igen normaliseres?
Jeg skal imidlertid kraftigt opfordre til, at den enkelte bestyrelse tager en fælles uddannelse. Det handler jo ikke om at spille den ene gruppe stærkere relativt de øvrige grupper. De skal derimod understøttes i at forstå, at de er en del af et fælles beslutningskollegium og en fælles opgave.
Onboarding af den nye bestyrelse
Det er også nu, at man med fordel kan begynde at planlægge, hvordan den nye bestyrelse bliver klædt bedst muligt på til at få en flyvende start. Erfaringsmæssigt ved vi, at nye medlemmer i starten kan være lidt tilbageholdende og usikre på både opgaven og de andre kollegaer i bestyrelsen. Medlemmet er måske, når vedkommende begynder at byde ind, især optaget af sine egne dagsordener og de interesser i baglandet, der har ført vedkommende ind i bestyrelsen. Der kan gå noget tid, inden der dannes gode erfaringer med fælles beslutningstagning, fokus på den fælles opgave og udvikling af fælles korpsånd. Disse faser, som en bestyrelse med flere nye medlemmer typisk gennemløber frem mod at opnå en form for teammodenhed, kan speedes meget op gennem en grundig introduktion til arbejdet. Det vil sige introduktion til sektoren, institutionen/selskabet og dens/dets strategiske muligheder og udfordringer, samt ikke mindst gennem skabelse af et fælles sprog om krav og vilkår for udøvelse af godt bestyrelsesarbejde.
Erfaringsmæssigt ved vi, at nye medlemmer i starten kan være lidt tilbageholdende og usikre på både opgaven og de andre kollegaer i bestyrelsen.
Der findes flere uddannelsestilbud til de enkelte grupperinger i en offentlig bestyrelse – f.eks. målrettet de politisk udpegede medlemmer eller de medarbejdervalgte. Jeg skal imidlertid kraftigt opfordre til, at den enkelte bestyrelse tager en fælles uddannelse. Det handler jo ikke om at spille den ene gruppe stærkere relativt de øvrige grupper. De skal derimod understøttes i at forstå, at de er en del af et fælles beslutningskollegium og en fælles opgave.
Det lange lys
Det kan endelig anbefales, at man ved indgangen til en ny bestyrelsesperiode tænker hele perioden igennem for de større temaer, som man skal igennem som bestyrelse over perioden. Det reducerer ikke behovet for at planlægge et årshjul for det enkelte år, men set over perioden kan det være formålstjenligt som udgangspunkt at tænke igennem, hvornår f.eks. den store strategiproces bør placeres i perioden, hvornår den større diskussion om evaluering af rammerne omkring bestyrelsesarbejdet, som også vil fordre en dialog med ejerkommunen og/eller andre udpegende organisationer, bør foregå, etc. Man skal have respekt for processen, specielt når det drejer sig om ændringer i de strukturelle rammer omkring bestyrelsen. Som tidligere nævnt oplever bestyrelser ofte, at de kommer for sent i gang med at tage drøftelsen med de berørte parter om de overordnede strukturelle rammer for ledelsen af selskabet og derfor må skyde eventuelle forandringer til den efterfølgende periode. I nedenstående figur er der givet et groft bud på, hvordan de større temaer kan indplaceres over bestyrelsesperioden.
Figur1: Et muligt bud på fordeling af større governance-temaer over den 4-årige bestyrelsesperiode
Sæt barren højt for den næste periode
I det lange lys har mange offentlige institutioner og selskaber også en opgave i at tale bestyrelsesarbejdet op og ind på midten af de politiske dagsordener. I uddannelsessektoren stilles der fra tid til anden spørgsmålstegn ved selvejet og bestyrelsesmodellen, og mange bestyrelser oplever deres kompetence indskrænket. Tilsvarende fungerer for mange kulturbestyrelser mere som en slags stabsfunktion end som det øverste, strategiske ledelsesorgan, der forbinder de overordnede kulturpolitiske målsætninger med institutionens praksis og lokale vilkår. På forsyningsområdet hører man stadig, halvt resignerende, bestyrelsesmedlemmer konstatere, at forsyningsområdet ikke opleves som lige så ”hot stof” af byrådskollegaerne som de traditionelle velfærdsområder. Det går alt sammen ud over rekrutteringsgrundlaget til bestyrelserne, og ikke mindst over mulighederne for at rekruttere kvinder og yngre kræfter til bestyrelserne. Det bør ikke stiltiende accepteres. For så kan man med rette stille spørgsmålstegn ved bestyrelsesmodellen. Jeg skal opfordre til, at offentlige bestyrelser over en bred kamp tager handsken op i den kommende bestyrelsesperiode. Meget er gået godt, men der er også potentiale for forbedringer. Måtte 20’erne blive årtiet, hvor offentlige bestyrelser for alvor gør sig fortjent til den rolle i den samfundsmæssige styringskæde, som de retteligt burde være tiltænkt.
