Undersøgelse offentliggjort af tænketanken ”The Conference Board” viser, at det er otte gange vigtigere at sikre en samarbejdende bestyrelse end at sikre, at bestyrelsens kompetencer matcher virksomhedens behov.
Fokus på at rekruttere de mest kompetente bestyrelsesmedlemmer skal nu afløses af fokus på at finde bestyrelsesmedlemmer, som passer ind og kan bidrage til det gode bestyrelsessamarbejde. Det er konsekvensen af den seneste forskning offentliggjort af ”The Conference Board”.
Undersøgelsen har for første gang empirisk målt værdien af bestyrelsesmedlemmernes individuelle kompetencer – fagligt, socialt og kulturelt – over for bestyrelsens evne til at samarbejde. Målingen viser, at et højt kompetenceniveau i bestyrelserne øger overskuddet med en halv procent, mens en samarbejdende bestyrelse øger overskuddet med fire procent – eller otte gange mere.
Den sorte bestyrelsesboks er fundet
De første skridt til at kigge på bestyrelsesmedlemmers adfærd – frem for blot kvalifikationer – for at forudsige bestyrelsens handlinger blev gjort tilbage i 1999 af Forbes og Milliken. Efterfølgende er der lavet en lang række studier af indikatorer, der antages at kunne styrke dynamikken i bestyrelsessamarbejdet, f.eks. bestyrelsesmedlemmernes køn, alder og uddannelse, antal medlemmer, ledelsesstil, mødefrekvens, kommunikationspraksis etc. Fælles for disse indikatorer er, at de kun måler forudsætningerne for dynamik i bestyrelsen frem for selve dynamikken. Dermed er den sorte boks fundet, men ikke åbnet.
Den sorte boks åbnet med Linghams model
I undersøgelsen ”The Impact of Board Dynamics on Shareholder Value Creation” åbnes den sorte boks med Linghams ti samarbejdsdimensioner i bestyrelser. Her angiver de deltagende bestyrelsesmedlemmer og formænd hhv. det aktuelle og det ønskede niveau for bestyrelsens:
- Engagement (involvering og åbenhed for nyt)
- Aktivt lyttende (skabe tillid og forståelse)
- Individualitet (give plads til unikke erfaringer og synspunkter)
- Relationer (skabe enighed sammen)
- Solidaritet (se sig som en samlet enhed)
- Forståelse (skabe en fælles forståelsesramme)
- Handlingsevne (sætte ting i værk)
- Planlægning (forberede og spotte kritiske emner)
- Magt og indflydelse (inddrage alle i beslutninger)
- Åbenhed (accept af forskellighed).
Og i undersøgelse måler man også de klassiske kompetenceindikatorer, så man i samme datagrundlag kan undersøge, hvor meget kompetence betyder, og hvor meget samarbejde betyder. De tre kompetencedimensioner i undersøgelsen er centreret om det enkelte bestyrelsesmedlems:
- Professionelle kapital (brancheerfaring, antal bestyrelsesposter, aktuelt ledelsesniveau – adm. dir. anden topledelsespost, rådgiver etc. – bestyrelseserfaring og uddannelsesniveau)
- Sociale kapital (netværk)
- Adfærds-kapital (bl.a. kulturforståelse, evne til at lære forstå organisationer samt evne til verbalt og nonverbalt at kommunikere)
Når man sammenholder betydningen af bestyrelsens kompetencer og dens samarbejdsevne, så viser de sig begge at have en positiv indflydelse på virksomhedens overskud (målt i forhold til branchegennemsnit). Men hvor et godt match mellem kompetencer og behov øger virksomhedens overskud med en halv procent, ja så øges virksomhedens overskud med fire procent, når der er overensstemmelse mellem aktuel og ønsket performance på de ti samarbejdsparametre.
420 bestyrelsesmedlemmer indgik i undersøgelsen
I undersøgelsen indgik 420 bestyrelsesmedlemmer og formænd fra store og små private virksomheder i syv brancher. Heraf blev 182 fra 166 virksomheder udvalgt til en totalkortlægning.
Succesparameteret blev målt som afvigelsen fra gennemsnitsoverskuddet i branchen kontrollereret for virksomhedsstørrelse. Resultaterne fra målingen er statistisk signifikante. Læs undersøgelsen ”The Impact of Board Dynamics on Shareholder Value Creation” her
