Der er ifølge Birgit Aagaard-Svendsen flere forklaringer på, at kvinder er så dårligt repræsenterede i danske bestyrelser. Men i sidste ende er det også et spørgsmål om hos den enkelte kvinde og hendes familie at have viljen at ville kvindens karriere, at prioritere og tage konsekvensen af sine prioriteringer. For vi kommer ikke til at slække på kravene til, hvor meget tid der skal investeres i topstillinger.
Birgit Aagaard-Svendsen ved, hvad hun snakker om, når det kommer til kvinder og karriere. I 2008 blev hun kåret som årets erhvervskvinde. Hun har siden 1998 været direktør i J. Lauritzen A/S og før den tid bl.a. også været direktør for Nordisk Film. Hun har været formand for Infrastrukturkommissionen og medlem af flere bestyrelser, i dag bl.a. Metroselskabet. I juni blev hun valgt som ny formand for Komitéen for god Selskabsledelse.
Komitéen for god Selskabsledelse (tidligere også kendt som Nørby-udvalget) nedsættes af Erhvervsministeren og udarbejder anbefalinger til god selskabsledelse. Anbefalingerne er i første række møntet på de børsnoterede selskaber, men siden Nørby-udvalget i 2001 kom med de første anbefalinger, har de sat dagsorden for bestyrelsesarbejdet i stort set alle typer virksomheder og institutioner. På en række områder er der, inspireret af Komitéens arbejde, udarbejdet særlige, tilpassede anbefalinger. Der findes f.eks. anbefalinger for godt bestyrelsesarbejde på universiter (University Governance), kulturinstitutioner (Liebst-udvalget), selvejende uddannelsesinstitutioner, små og mellemstore virksomheder, fagforeninger (Union Governance) etc.
Dagens Dagsorden har interviewet Birgit Aagaard-Svendsen om, hvordan de offentlige bestyrelser kan bruge anbefalingerne til god selskabsledelse samt om hendes generelle vurdering af status for god selskabsledelse og godt bestyrelsesarbejde i Danmark. Herunder selvfølgelig også – fristes man til at sige – hvordan hun ser på udfordringerne med at få flere kvinder i bestyrelserne.
Danmark er kommet godt med
Hvor står Danmark helt overordnet sammenlignet med andre lande, når det drejer sig om god selskabsledelse?
Malet med den brede pensel, må vi sige, at vi er kommet godt med. Vi har netop gennemført en undersøgelse af, i hvilket omfang anbefalingerne følges. Den viser, at 80 % af anbefalingerne følges af de børsnoterede selskaber. Derudover er der 10 %, hvor man vælger ikke at følge dem, men forholder sig til dem og forklarer, hvorfor man ikke finder det relevant at gøre det. Tilbage er der 10 % af anbefalingerne, hvor det halter med at få dem implementeret. Det handler især om anbefalingerne vedrørende vederlag, hvor vi altid har været noget lukkede i Danmark, og om selvevaluering. Selvevaluering er for mange en vanskelig størrelse at få hånd om, men det er vigtigt, at der kommer fokus på dette emne, at bestyrelser får talt sammen og taget stilling til deres performance. Men det kommer i praksis meget an på formandens tilgang til selvevaluering, for evalueringen skal initieres af bestyrelsens formand.
Hvis man følger med i erhvervspressen, tillægges bestyrelsen æren og ansvaret for succeser og fiaskoer i langt større omfang end tidligere. Er vi i virkeligheden kommet dertil, hvor vi overdriver forventningerne til, hvilken forskel en bestyrelse i praksis kan gøre?
Nej, det mener jeg ikke. Vi har jo i Danmark med det to-strengede system en klar arbejdsdeling mellem direktion og bestyrelse. Det positive i den udvikling, du antyder, er, at der er kommet en langt større bevidsthed om denne arbejdsdeling. Førhen indtog bestyrelserne en mere passiv rolle, hvor de begrænsede sig til at ansætte direktionen, godkende strategien og udøve kontrol. I dag er der, og skal der være, en langt tættere sparring mellem direktion og bestyrelse, og det er kun naturligt, at der peges på bestyrelsen, når det handler om virksomhedens strategi. Bestyrelser skal sikre, at diverse policies og strukturer er på plads i virksomhederne, at de fungerer og er konsistente. Hertil kommer successionsplan som en vigtig opgave. Ikke at der nødvendigvis er en afløser klar for den nuværende direktion, men at bestyrelsen har en plan for, hvad det er for en proces, man sætter i gang, når situationen opstår.
Kvoter har ikke noget med god selskabsledelse at gøre
Kommitéen for god Selskabsledelse har august 2011, og efter at EU har offentliggjort en grønbog om god selskabsledelse, ændret anbefalingerne vedrørende mangfoldighed. Det er blevet læst som et svar på debatten om de for få kvinder i bestyrelserne.
Tilføjelsen handler ikke specifikt om at sikre flere kvinder i bestyrelser, men om mangfoldighed generelt. Ud over den kønsmæssige dimension er det også vigtigt, at vi i bestyrelser får en større spredning på nationalitet, alder og etnisk baggrund. Spørgsmålet om kvinder skal ikke stå alene. Med hensyn til kvinder skal vi have gang i fødekæden. Vi skal sikre, at talentmassen udnyttes. Kvinder er jo ved at være dominerende på universiteterne, og derfor er det vigtigt, at der iværksættes lærings- og karriereforløb, der bidrager til at få flere kvinder ind i de øverste ledelsesniveauer.
Hvad er din forklaring på, at der er så relativt få kvinder i bestyrelserne i Danmark sammenlignet med andre lande?
Først og fremmest skyldes det, at fødekæden ikke er på plads. Kvinder findes ikke i tilstrækkeligt stort omfang på de øverste ledelseslag, og det skyldes igen flere forhold. Det har noget at gøre med, at kvinder ofte vælger jobfunktioner og organisationer, som ikke altid er mest oplagte platforme for lederkarrierer. Desuden handler det om de familiepolitiske rammebetingelser, og endelige handler det om, at de, der ansætter, skal kunne se kvinderne.
Med hensyn til de familiepolitiske rammebetingelser er noget så lavpraktisk som lukkeloven og institutionernes åbningstider meget afgørende. Min egen mand var som lokalpolitiker med til at beslutte, at institutionerne i forbindelse med den generelle arbejdstidsnedsættelse skulle lukke tidligere om fredagen. Det var svært foreneligt med mit arbejde, så det endte med, at det som regel var min mand, der hentede barn om fredagen. Senere fik vi au pair, og det fik hverdagen til at gå lettere. Man må bare erkende, at vil man gøre karriere, uanset om man er mand eller kvinde, så fordrer det, at man arbejder mere end fra otte til seksten. Og familien skal være enige om at prioritere det, og det vil sige, at man formodentlig også er nødt til at betale sig fra at få gjort de ting på hjemmefronten, som der ikke er timer til selv at lave, når man gør karriere. Der skal gives plads til, at kvinder kan komme i karriere, men kvinder skal også have viljen til at ville.
Er indførelse af kvoter svaret på udfordringerne med at få flere kvinder i bestyrelser?
Kvoter har intet med god selskabsledelse at gøre. Der skal være en sammenhæng mellem erfaring, kvalifikationer og det ansvar, man pålægger en person. Derfor skal vi have gang i fødekæden. Og hvorfor taler man kun kvoter i relation til bestyrelser? Hvorfor så ikke også i forhold til pædagoger, hvor der er klar overvægt af kvinder, eller i forhold til departementschefer – kan man ikke lige så godt sige, at der skal være lige mange kvinder og mænd, som er departementschefer, som at der skal være en ligelig kønsfordeling i børsnoterede selskabers bestyrelser?
Aktivt ejerskab burde på dagsordenen i det offentlige
Du sidder også i nogle offentlige bestyrelser, bl.a. Metroselskabet, og du har siddet i Danmarks Radios bestyrelse. Hvad er det særlige ved offentlige bestyrelser, og kan de bruge jeres anbefalinger til noget?
Jeg mener, at anbefalingerne er et glimrende udgangspunkt for god selskabsledelse, som også offentlige bestyrelser kan lade sig inspirere af. Tag f.eks. afsnittene om ejerskab og kommunikationen med ejeren. En offentlig institution må stille sig spørgsmålet, hvem dens ejer er, og hvordan bestyrelsen kan bidrage til at sikre en god, transparent dialog mellem ejeren – en kommune eller et ministerium – og driftsenheden og inden for en ramme, hvor man respekterer arbejdsdelingen mellem ejeren og bestyrelsen. Er det ikke netop i relation til spørgsmålet om det aktive ejerskab, som har fået en fremtrædende placering i Komitéens seneste anbefalinger, at der kan være brug for mere eksplicit at få det oversat til de særlige vilkår med det offentlige som ejer, som udøves i en virkelighed, hvor både politikere, embedsmænd, borgere og presse øver indflydelse?
Man kan godt stille spørgsmålstegn ved, om de offentlige myndigheder altid er gode nok til at fortælle bestyrelserne, hvad deres opgaver er, og hvad de forventer sig af dem. Men jeg synes også, at man må rette spørgsmålet mod institutionerne og deres bestyrelser selv. Er de gode nok til at kommunikere med deres ejere? Forstår de at læse ejernes interesser, og forstår de ejerens behov for rettidig information?
Tag Metroselskabet som et eksempel. I forbindelse med de mange udbygningsplaner kommer vi ofte i situationer, hvor vi kan se, at hvis vi „blot“ realiserer de besluttede og bevilligede planer uden at skele til deres sammenhæng til kommende udbygningsmuligheder, og dermed ikke laver de hensigtsmæssige fysiske åbninger til disse, når vi er i gang, kan det besværliggøre og fordyre kommende anlægsprojekter. Det ville kunne få politikerne til at se mindre heldige ud i offentligheden og således skabe et politisk problem. Her skal vi som ansvarlig bestyrelse gå tilbage til vores ejere – politikerne – og bede dem om at overveje nogle muligheder, som vi ser, og bede dem om at tage politisk stilling til dem.
Det er en meget vigtig opgave for en bestyrelse at skabe en formel struktur, der sikrer en transparent kommunikation og dialog mellem institutionen og dens ejer. Herunder at få afklaret, hvilken rapportering ejeren vil have. Så jo, der kunne godt være brug for at tage op i det offentlige, hvad det vil sige at være aktiv ejer, hvordan det offentlige udøver sit ejerskab, og hvilken rolle og forpligtigelse bestyrelsen har i at støtte ejeren i at kunne udøve sit ejerskab.
