Holdningerne til hvad en bestyrelsesformand bør kunne, har ændret sig meget over tid. Tidligere har man ofte betragtet den dygtige formand, som en stærk beslutningstager, der med fast hånd styrede slagets gang for enden af bordet. Sat på spidsen kunne bestyrelsesmøder derfor udspille sig som en seance, hvor formandens på forhånd fastlagte dispositioner blot skulle luftes kort og godkendes af de øvrige bestyrelsesmedlemmer. Sådan bør en moderne bestyrelsesformand naturligvis ikke styre bestyrelsen. Med kontrasten tegnet op tager vi et blik på en række nyere anbefalinger til, hvordan den idéelle bestyrelsesformand bør agere.
Af Nikolaj Schlüter, konsulent i Pluss Leadership
Lad os slå fast med det samme: Den enerådige formand er naturligvis ikke noget man bør stræbe efter at blive, men eksemplet er nyttigt, da det står i skarp kontrast til ”den moderne bestyrelsesformand”. Kort fortalt skal en formand i dag være en teamleder. Han eller hun skal spille sine holdkammerater i bestyrelsen gode og sørge for at skabe et miljø, hvor alle bestyrelsesmedlemmernes kompetencer, idéer og holdninger inddrages på lige fod i diskussionerne.
Lars Bo Hansen og Steen Ernland (2021) har i samarbejde med Dansk Industri tidligere på året udgivet en opdateret version af deres kendte bog ”Den aktive bestyrelse udvikler virksomheden og skaber konkurrenceevne”. Den kommer godt omkring alle aspekter af det gode bestyrelsesarbejde og herunder også formandens rolle. For at skabe en aktiv bestyrelse, som netop står i modsætning til den passive, hvor formanden kontrollerer og styrer alt fra bordenden, skal en formand ifølge Hansen & Ernland kunne tre overordnede ting: Lede bestyrelsen; besidde de nødvendige kompetencer og; håndtere virksomhedens ejerskabsform. Sidstnævnte er særligt vigtig i dette forum for offentlige bestyrelser, hvor ejerne ofte er politikere, som er underlagt den demokratiske styringskæde. Lad os dykke ned i de tre områder.
Kort fortalt skal en formand i dag være en teamleder
At lede en bestyrelse
At lede en bestyrelse er en kompleks opgave, hvor flere elementer skal spille sammen. Det indebærer både, at man har styr på det praktiske og kan skabe en god interpersonel dynamik blandt medlemmerne.
Ser man på det praktiske, så er det først og fremmest formandens opgave at styre tiden. Det lyder banalt, men kan være meget svært i praksis, da der som regel er mere end rigeligt at tage stilling til. Derfor hænger styring af tid tæt sammen med evnen til at prioritere. Hansen & Ernland (2021: 50) giver i deres bog en idealfordeling af tid på bestyrelsesmøder, der kan tjene som inspiration:
- Ledelsen præsenterer nøglespørgsmål (10%)
- Ledelsen svarer på spørgsmål til materialet fra bestyrelsen (20%)
- Bestyrelsen diskuterer (50%)
- Beslutninger træffes (20%)
Med tidsfordelingen som rettesnor er det således formandens opgave at prioritere, hvilke emner der er vigtigst at vende og sørge for, at man når omkring dem på mødet. Det indebærer, at formanden er dybt inde i kerneforretningen og ud fra dette kan udlede, hvilke emner der haster mest og derfor skal tildeles mere af den i forvejen sparsomme tid og opmærksomhed. Den umiddelbart lavpraktiske tidsstyringsopgave er derfor ekstremt vigtig og kan ikke overvurderes i bestyrelsens arbejde. En udfordring ved at styre taletiden i mange bestyrelser er, at medlemmerne typisk har mange år som ledere bag sig og derfor er vant til at tage ordet. En formand skal derfor kunne håndtere en flok, som sandsynligvis har større egoer end gennemsnittet.
Den interpersonelle dynamik sættes i spil, når medlemmerne arbejder sammen og træffer beslutninger. Her skal formanden være meget bevidst om sin rolle fra start: Formanden skal skabe et bestyrelsesmiljø, hvor der er god stemning, og formanden skal sikre, at alle kommer til orde. En af de bedste måder at skabe god stemning på er at være eksplicit om forventningerne til medlemmerne og deres involveringsgrad i bestyrelsesarbejdet. Det kan virke kunstigt at tale om, hvordan man skal arbejde sammen, men det skaber et udgangspunkt, som alle kan forholde sig til, og som formanden efter bedste evne skal forsøge at efterleve med sig selv forrest som det gode eksempel. Disse spilleregler skal gentages, når der skiftes ud i bestyrelsens medlemmer, så det bliver lettere for nye medlemmer at falde ind i arbejdskulturen.
Over tid skal der opbygges tillid mellem alle medlemmer, således at det falder naturligt for alle at byde ind – også med de synspunkter, som stikker ud fra normen
Dernæst skal formanden sørge for, at alle kommer til orde og involveres i beslutningerne. I starten skal det måske hjælpes meget eksplicit på vej ved at formanden spørger om et tilbageholdende medlems holdning til en sag eller beder vedkommende lave et indlæg på mødet. Dermed minimeres taletiden fra de mere aktive medlemmer også. Over tid skal der opbygges tillid mellem alle medlemmer, således at det falder naturligt for alle at byde ind – også med de synspunkter, som stikker ud fra normen. De negative konsekvenser ved ikke at have tilstrækkelig diversitet og sørge for at involvere alle medlemmers synspunkter er veldokumenteret i forskningen og kaldes gruppetænkning (se denne artikel for mere info om bias og gruppetænkning. Gruppetænkning kan lede til irrationelle og dysfunktionelle beslutninger, så derfor er det vigtigt, at formanden aktivt forsøger at få forskellige synspunkter frem på møderne.
De nødvendige kompetencer som formand
Hansen & Ernland (2021: 54) fremhæver i alt ni væsentlige kompetencer, som en formand bør besidde. Vi fremhæver her tre, som er særligt interessante. De resterende er også vigtige, men mere velkendte, så de nævnes blot kort: Formanden skal kende virksomheden indgående; drive bestyrelsen effektivt ud fra en klar rollefordeling med direktøren; sikre god kommunikation og dialog; tænke strategisk; kan med fordel have international erfaring og; skal have integritet).
Den første af tre kompetencer som fremhæves her er, at formanden skal kunne sætte og udvikle det rigtige team. Som nævnt er det vigtigt at sætte alle medlemmernes kompetencer i spil. Men det kræver naturligvis, at der er nogle gavnlige kompetencer til stede. De rette kompetencer identificeres ved at kende til kerneforretningen og derefter rekruttere ud fra de behov, som virksomheden har. Hvert medlem kan og skal ikke besidde alle de nødvendige kompetencer, så det er formandens opgave at få dækket alle kompetencebehov ind og skabe diversitet blandt bestyrelsesmedlemmerne. Diversitet handler naturligvis ikke kun om køn, som ellers har fyldt og stadig fylder meget i debatten. Diversitet handler også om at have forskellige kompetencer, erfaringer, branchekendskab, uddannelsesbaggrunde, netværk og forståelse for det politiske spil. I offentlige bestyrelser er der naturligvis en politisk kabale, som skal gå op, når bestyrelsesposterne fordeles. Men det betyder ikke, at man ikke kan og bør sætte fokus på kompetencefordelingen i bestyrelsen: Formanden kan forsøge at italesætte de behov, som bestyrelsen har rent kompetencemæssigt og dermed tiltrække politikere, som har erfaring, viden og/eller interesse for området. Når holdet er sat, skal formanden sætte diversiteten i spil ved at betragte sig selv som facilitator frem for beslutningstager på bestyrelsesmøderne.
Hvert medlem kan og skal ikke besidde alle de nødvendige kompetencer, så det er formandens opgave at få dækket alle kompetencebehov ind og skabe diversitet blandt bestyrelsesmedlemmerne
For det andet kan det være en fordel, at formanden er aktiv og ombejlet. Som Hansen & Ernland skriver, kan det virke paradoksalt, at de travle bestyrelsesformænd ofte er de bedste. En formand skal gerne lave andre ting og have et stort kendskab til omverdenen. Det handler både om at bringe sit netværk i spil, men også om at have adgang til ny viden og vide, hvad andre gør i markedet. Har man det som formand, kan det skabe stor værdi for selskabet eller institutionen.
Den tredje og sidste kompetence, som fremhæves her, hænger tæt sammen med den forrige, nemlig tid. For selvom det er attraktivt at have en ”ombejlet” formand, så skal formanden også have den nødvendige tid til rådighed til at arbejde mellem bestyrelsesmøderne og fx kunne træde til og levere en ekstra indsats, når behovet opstår. Hansen & Ernland argumenterer for at enhver formand bør have tid til at kunne indtræde som CEO i en begrænset periode, hvis behovet opstår. Her skal det dog pointeres, at deres bog primært henvender sig til bestyrelser for private selskaber. I mange offentlige ejede selskaber og selvejende institutioner ser verden anderledes ud og der kan være politisk bestemte udpegninger, som gør det umuligt at følge denne anbefaling hvis borgmesteren eksempelvis er født formand.
Håndtering af ejerskabsformen – særligt vigtigt i offentlige bestyrelser
Den sidste ting, som den idéelle formand bør kunne håndtere, er ejerskabsformen. I dette forum for offentlige bestyrelser, hvor ejeren ofte er en kommune eller et egentligt selveje, kan man argumentere for, at dette er særligt vigtigt.
For det første skal man som ”offentlig bestyrelsesformand” forstå den kompleksitet der ligger i at have ejere, som løbende udskiftes ved valg og som træffer beslutninger på baggrund af politisk magt og prioriteringer mellem andre områder. Det kan derfor være svært at gennemskue, hvad ejeren præcist ønsker og politiske sager i medierne kan pludselig styre dagsordenen på en mere direkte måde end det er tilfældet i de fleste almindelige private virksomheder. Som formand er man derfor ofte nødt til at tolke, hvad ejerskabets intentioner er ud fra politiske visioner eller ejerstrategier og kan ikke – som det er tilfældet i nogle private selskaber – blot spørge majoritetsejeren om, hvad vedkommende konkret ønsker. Graden af informationsasymmetri mellem ejer og bestyrelse er derfor særligt stor i offentlige bestyrelser og det skal formanden kunne begå sig i. Evnen til at balancere mellem at tilgodese forskellige interesser samtidig med at alle ikke kan få præcist det de ønsker er altså central for en ”offentlige bestyrelsesformand”.
Litteraturliste
Hansen, Lars Bo og Steen Ernland (2021). ”Den aktive bestyrelse – udvikler virksomheden og skaber konkurrenceevne”. Gyldendal Business, København.
