Universitetsloven fra 2003 afskaffede de demokratisk valgte ledelser. I stedet skal bestyrelserne have et flertal af repræsen¬tanter uden for universitetsverdenen, og ledelserne blev ansat ovenfra. Den nye ledelsesmodel er af nogle blevet udlagt som en decentralise¬ring og frigørelse af universiteterne, og af andre som en centralisering af magten hos en bestyrelse i kombination med en meget detaljeret styring fra ministeriets side.
Universitetsloven skabte nyt ledelsesorgan
Uanset hvilken holdning man hælder til, er det under alle omstændigheder interessant at studere, hvordan en bestyrelse som et nyt ledelsesorgan, med ”ikke faglige” medlemmer, lykkes med at finde sin rolle og sit ledelsesrum i en institutionsverden, hvor magt og legitimitet altid har været knyttet til en kultur, der kun har accepteret fagligt baseret ledelse.
Dette spørgsmål har Dagens Dagsorden ønsket at vende med Jens Bigum, som har været formand for Aarhus Universitet lige siden lovens ikrafttræden. Han er netop trådt fra, da man ikke kan vælges for mere end to perioder. Det giver ham et godt grundlag for at reflektere over den udvikling, som bestyrelsesarbejdet i regi af universitetsverdenen har gennemløbet siden starten, samt give sit bud på, hvad bestyrelserne har betydet for udviklingen af universiteterne.
Nølende accept internt
Med den nye styrelseslov skulle der gives ledelsesrum til en bestyrelse mellem et ministerium på den ene side og en organisation præget af et traditionelt fagbureaukrati, hvor man ikke har haft tradition for at give ledelsesret til andre end ens fagfælle, på den anden side. Hvordan var det muligt at skabe det nødvendige ledelsesrum?
Man havde tænkt sig godt om i forbindelse med den nye universitetslov. Man slap universiteterne fri, og formelt set gav man bestyrelserne en god platform: Bestyrelsen ansætter ledelsen, vi har ansvar for økonomien og for den indre og den ydre struktur, herunder eksterne samarbejdsrelationer og prioritering af fusionspartnere. Det er det formelle. Men accepten af bestyrelsen som ledelsesforum var nølende i starten. ”Hvad skal vi bruge den til, og hvad kan folk uden dybt fagligt indsigt bidrage med?” var nok holdningen – udtalt eller underforstået – blandt især nøglemedarbejderne, der hidtil som faglige fyrtårne havde tegnet universitetet. Derfor var vi også meget ydmyge over for opgaven og var meget optaget af, hvordan vi kunne gøre nytte. Jeg har aldrig diskuteret legitimitet så meget som i de senere år. Vi var nødt til at klappe hesten og gennem vores adfærd stille og roligt bevise, at vi kunne tilføre institutionen noget værdifuldt.
Vidste universitetsledelsen nok om, hvordan man skulle understøtte og samarbejde med en bestyrelse?
I starten kun i nogen grad. Vi startede på et relativt lavt niveau. For at en bestyrelse skal kunne fungere og bidrage med værdi, skal der for en så stor institution som Aarhus Universitet være en effektiv og professionel sekretariatsmæssige understøttelse af bestyrelsesarbejdet. Som for alle andre funktioner i en virksomhed kræves der også for en bestyrelse nogle rammer og understøttende systemer for at kunne fungere optimalt. Når man har været vant til fra andre store virksomheder at modtage systematiske briefinger tilpasset det informationsbehov, man har som bestyrelse, samt professionel mødeplanlægning, gode beslutningsoplæg og opfølgning på beslutninger, kan det være noget af en opvågning at blive bragt i en situation, hvor sådanne ting ikke er naturgivne. Men det udviklede sig hen ad vejen, og da jeg gik af, var det meget tæt på at fungere på niveau med bestyrelsesarbejdet i større virksomheder med mange års traditioner for tilrettelæggelse af bestyrelsesprocesser.
På hvilke områder har bestyrelsen så gjort en forskel og dermed styrket universitetet?
Som i alle andre gode bestyrelser: Ved at udstikke strategisk retning, bidrage til prioritering af indsatser og ikke mindst skabe rammerne for beslutningstagen. Vi har ikke forsøgt at trække nogle bestemte beslutninger igennem – det mener jeg ikke, er bestyrelsens opgave – men derimod koncentreret os om at skabe nogle rammer, der sikrer, at beslutninger bliver truffet på en kvalificeret måde, og at de relevante parter bidrager. Vi har f.eks. som bestyrelse som udgangspunkt ikke haft en holdning til – eller løsning på – universitetets fremtidige faglige struktur. Men vi har identificeret nogle problemer og sagt, at dem skal der findes en løsning på, og vi har sat en dato for, hvornår der skulle træffes en beslutning. Sådan blev det: Den 23. juni 2010. Bestyrelsen har på denne måde bidraget til en helt anden beslutningskraft i organisationen, end hvad den hidtidige ledelsesstruktur kunne præstere.
Staten styrer for detaljeret
Har man fået et tilstrækkeligt ledelsesrum givet fra ejeren – ministeriet?
Vi har en speciel konstruktion med en ejer – for det må vi sige, at staten er – som ikke udpeger bestyrelsen, og som formelt set ikke har noget magtmiddel. Med mindre man driver institutionen ud i uføre. Man har sluppet universiteterne fri, men samtidig trækker man i mange tråde og laver nogle snærende bånd for institutionens virke. For snærende i mange tilfælde. Man har ikke taget den fulde konsekvens af selvejet. Eksemplificeret ved et administrativt tungt akkrediteringssystem, hvor universitetet ikke selv kan beslutte igangsætning af nye uddannelser. Hvem skulle bedre kunne vurdere behovet for nye uddannelser end universitetets egne ledere og medarbejdere? Andre eksempler er forskellige kontrolsystemer og krav om indrapporteringer, samt at man ikke har fået fuldt ejerskab til aktiverne – bygningerne. Det ville give en større strategisk frihed, hvis vi ejede alle bygninger selv. Det var i øvrigt interessant, at den internationale evaluering af universiteterne, der blev gennemført for et par år siden (The University Evaluation 2009, red.), påpegede som det største kritikpunkt, at myndighederne ikke til fulde havde taget konsekvenserne af den nye styrelseslov. Rapporten konkluderede, at styringen af universiteterne var blevet for detaljeret, og at det hæmmer universiteternes udvikling.
Er udviklingskontrakterne en del af det, du vil kalde unødig indsnævring af selvstyret?
Nej, udviklingskontrakten er et uddelegeringsredskab. Staten har selvfølgelig en legitim interessere i at sikre sig ydelser og leverancer for de penge, man bevilliger. Det må man acceptere. Det er blot vigtigt, at der primært styres på målene, og at man overlader til universiteterne, hvordan man når målene.
Behov for en debat om offentligt ejerskab
Har vi brug for en generel debat om det offentlige som ejer og om, hvorvidt snitfladerne mellem myndigheder og institutioner er optimale i dag?
Ja, det mener jeg, og pilen peger mod mange aktører. I vores tilfælde handlede det ikke blot om Videnskabsministeriet, som vi på mange måder har haft et godt samarbejde med, både på minister- og embedsmandsniveau. Men Videnskabsministeriet fungerer jo heller ikke autonomt. De presses af f.eks. Finansministeriet og af interesser og spørgsmål i alle retninger fra politikerne. Når man snakker med politikerne, er de næsten altid principielt enige i, at det er vigtigt at respektere selvstyret, og at man fra centralt hold ikke skal overstyre. Men nogle dage senere kan de samme politikere finde på at stille spørgsmål og bede om en redegørelse, om universiteternes forbrug af ressourcer på et specifikt område! Men der synes desværre at være en generel tendens i disse år til en systematisk bureaukratisering i den offentlige sektor, som tapper ikke bare virksomheder for energi og foretagsomhed, men også institutioner og medarbejdere i den offentlige sektor.
Er det at lægge flere opgaver ud i selvejende institutioner en del af svaret på udfordringen med at håndtere den stigende kompleksitet knyttet til løsningen af de offentlige opgaver?
Ja, det kunne det godt være, og jeg synes i hvert falde, at den nye ledelsesstruktur på universiteterne har demonstreret, at de godt kan løfte det ansvar, som følger med decentraliseringen. Tænk på, hvilke forandringer i form af fusioner mv., man har været i stand til at gennemføre i universitetsverden som svar på den øgede globale konkurrence. Og uden at nogen er faldet igennem. Men at gøre selvejet til i øget grad at være en del af løsningen på samfundets stigende kompleksitet er ikke blot et strukturelt anliggende. Det kræver også, at vi får skabt en anden form for højtillidskultur med større grad af frihed til institutionerne. Ellers kan vi ikke tiltrække og fastholde de bedste folk til at løfte styringsopgaverne i de mange offentlige bestyrelser.
Hvad er efter din mening den grundlæggende forskel på offentligt bestyrelsesarbejde og bestyrelsesarbejde i f.eks. et børsnoteret selskab?
I en privat virksomhed har du som bestyrelse aktieselskabslovgivningen, aktionærerne og markedet at gå ud fra – resten er dit. I en offentlig bestyrelse er du også styret af en politisk dagsorden, som kan skifte fra det ene øjeblik til det næste. Du skal som bestyrelse kunne læse den politiske dagsorden, og for et universitet sætter den årlige finanslov f.eks. afgørende rammer for universitets virke. Men ellers har det også været karakteristisk, at man som bestyrelsesformand har skullet formidle et samarbejde og skabe et fællesskab mellem mennesker med en større diversitet, end man ser i mange private virksomheder. Det har været spændende og givende.
