God ledelse i kulturinstitutioner – Liebst-udvalgets anbefalinger

Den 21. december 2010 vedtog Folketinget Lov nr. 1531 om øko¬nomiske og administrative forhold for modtagere af driftstilskud fra Kulturministeriet, i daglig tale Kulturministeriets tilskudslov. I kølvandet på Strukturreformen var den lovmæssige rammesætning af de selvejende kulturinstitutioner blevet endnu mere uklar end tidligere, bl.a. fordi de amtslige tilskudsmidler i en overgangsperiode på fire år var overført til Kulturministeriet.

Lovændringen betød, at Kulturministeriet mange steder blev hovedtilskudsyder til endnu flere selvejende kulturinstitutioner end tidligere og dermed også fået tilsynsforpligtelsen, som ministeriet ikke nødvendigvis var begejstret for. Navnlig ikke fordi bestyrelsernes rolle i de selvejende kulturinstitutioner af historiske og mange andre årsager var utydelig, især i forhold til det økonomiske ansvar. For at følge op på lovgivningen, og ikke mindst for at understøtte den kulturforandringsproces, som tilskudsloven også kan ses som, blev Udvalget for god ledelse af selvejende kulturinstitutioner nedsat med Tivolidirektør Lars Liebst som formand. Udvalget barslede i januar med et sæt af anbefalinger til god ledelse af selvejende kulturinstitu­tioner, der kort introduceres her. 

Anbefalingerne 

Anbefalingerne til god ledelse af selvejende kulturinstitutioner er nok det mest ambitiøse forsøg hidtil på at rammesætte bestyrelses- og ledelsesarbejdet i offentlige institutioner, vi har set. I alt 69 konkrete anbefalinger har udvalget formuleret, og selv en meget grundig og måske også lidt skeptisk gennemgang afslører, at der for så vidt ikke har sneget sig bare en enkelt irrelevant eller ubrugelig anbefaling ind. Så langt så godt. 

Af hensyn til formidlingen har udvalget desuden gjort sig den ulejlighed at sammenfatte anbefalingerne i en række hovedpunkter (vedtægter, bestyrelsens opgaver, ansvar, sammensætning og vederlag, formandens opgaver, evaluering af arbejdet, direktionens opgaver og ansvar, forholdet til tilskudsyder, åbenhed og kommunikation), der med rimelighed kan gøres til „grundpensum“ for alle ledelser, bestyrelses­formænd og –medlemmer i selvejende kulturinstitutioner. Det er helt grundlæggende det, offentlige tilskudsmyndigheder beder om, i tillæg til den tid og det engagement, der som oftest er grunden til, at nogen takker ja til at sidde i en selvejende kulturinstitutions bestyrelse. 

Skal man sammenfatte anbefalingerne i nogle få punkter, som selv den mindste institution kan begynde med, kan følgende være et bud: 

  • Sørg for, at ledelsen har orden i institutionens papirer og få nogen til at tjekke det 
  • Brug støtten til det, den er givet til, og hold jer på god fod med støttegiver 
  • Hold styr på økonomien, lad være med at bruge for mange penge og dæmp overdrevne forventninger til indtægter – I får ingen tilgivelse, hvis det går galt, uanset hvor gode og vigtige aktivite­terne er 
  • Det er jer, der har det fulde økonomiske ansvar – sørg for, at I er klar over det alle sammen og skriv regler og procedurer ned, så I kan påtage jer det ansvar – og stadig sove trygt om natten 
  • Lav nogle helt klare og tydelige rammer om ledelsens arbejde og sørg for, at de bliver overholdt 
  • Evaluér jer selv og ledelsen – I kan kun blive bedre af det. 

Set i et bredere perspektiv, understreger anbefalingerne også en tendens, der først siden midten af halvfemserne for alvor har bredt sig til kulturområdet: accountability eller på godt jysk, at institutioner skal stå til ansvar for de midler, de modtager fra det offentlige – også selvom det formål, de er givet til, er nok så fornuftigt, kunstnerisk nyskabende eller kulturbevarende, eller hvad man ellers kan finde på af godt at sige om de mange forskelligartede aktiviteter og udtryk, kulturinstitutioner bidrager med. 

Anbefalingerne udlægger således god ledelse i overvejende grad som god administrativ praksis, og måske havde det været et mere retvisende navn. Anbefalingerne siger eksempelvis næsten intet om udvikling, forandring og nyskabelse, områder der ellers nok med rette kunne forventes at stå meget højt på bestyrelsers og ledelsers dagsorden. Anbefalingerne nøjes med at anføre: ’Passende varetagelse af det kunst- og kulturfaglige indhold er grundlaget for at få tilskud fra statslige og kommunale tilskudsydere.’ Gad vidst om en så behersket ledelsesambition også i fremtiden er nok til at få publikum i teatret, til koncert, på museum osv.?

Anbefalingerne er også et implicit opgør med en ledelses- og bestyrelseskultur, der måske i nogle tilfælde har været for overbærende – eller hvor de kunstneriske og kulturelle ambitioner har sat alle andre hensyn ud af spil, også dem, der angår tilskud fra det offentlige. Det er nok især her, anbefalingerne vil møde den største modstand – eller langt værre, manglende opmærksomhed. Ikke fordi bestyrelser og ledelser på kulturområdet generelt gør deres arbejde utilstrækkeligt – tværtimod, i reglen gør de langt mere, end der forventes, når det drejer sig om aktiviteter og traditionel faglighed. Men netop det personlige og faglige engagement kan også aflede opmærk­somheden fra økonomiske rammer og formalia, og de senere år har som bekendt budt på et par spektakulære eksempler herpå. Om anbefalingerne er nok til at skabe den nødvendige opmærk­somhed om formelle rammer, ansvar, procedurer og ansvar, så den slags uheldige situationer ikke opstår, er det for tidligt at sige noget om. Hvis man har mage til at indrette en lejlighed til sig selv for det offentliges penge i en kulturinstitution på Kongens Nytorv, læser man så 69 anbefalinger til god ledelse og hensigtsmæssig administrativ praksis, inden man går i gang? 

Hvis vi ser bort fra de ekstreme tilfælde, hvor enkeltpersoner er gået for vidt, og hvor velmenende, men uopmærksomme bestyrelser ikke har været deres opgave voksen, så vil anbefalingerne i langt de fleste tilfælde kunne danne et solidt udgangspunkt for relevante og konstruktive diskussioner om ledelses- og bestyrelsesarbejder i de selvejende institutioner. Mange, især større, institutioner er allerede langt i arbejdet med at etablere velfungerende praksisser, og at anbefalingerne tilbyder et fælles sprog for det videre arbejde, må helt grundlæggende ses som en styrke. Det fælles sprog har yderligere den fordel, at det for „uindviede“ – altså bestyrelsesmedlemmer, der ikke kender noget til kunst- og kulturområdet – nu vil være nemmere at kunne tale med, fordi anbefalinger i vidt omfang læner sig op ad Anbefalinger for god selskabsledelse. På den måde kan der på sigt skabes øget overensstemmelse mellem krav og forventninger til bestyrelsesarbejde, uanset om regiet er offentligt eller privat, selvejet eller offentligt ejet. 

Del af dynamisk proces 

Udvalget har selv peget på, at anbefalingerne må ses som en del af en dynamisk proces – opfat­telser af god ledelses vil forandre sig over tid. I den næste udgave af anbefalinger kan man med rimelighed forvente sig, at spørgsmålet om mangfoldighed i henseende til køn, alder, etnicitet osv. udvides markant og dermed bringer Danmark på linje med stort set alle andre lande, der har etableret kodeks for god ledelse på kulturområdet. Ligeledes må man forvente, at udviklings- og forandringsperspektivet vil fremstå langt tydeligere end det noget smallere ’kassemestersyn’, der har ligget til grund for den første udgave. I USA gælder der for bestyrelsesarbejde på kultur­området en overordnet regel – de tre G’ers regel: Give it! Get it! Or get out! Det er selvfølgelig penge, der refereres til, og betydningen er klar: ønsket er at styrke de ikke-offentlige interessen­ters engagement, også i økonomisk henseende, i kulturens institutioner. De danske anbefalinger bevæger sig i den modsatte ende af skalaen – fokus er først og fremmest det kølige administra­torblik, der omhyggeligt kan holde øje med det offentliges penge. I betragtning af, hvor store problemer mange kulturinstitutioner aktuelt har med at fastholde og udvide deres brugerskare, må man antage, at den næste version af anbefalinger også i højere grad vil forsøge at forholde sig til interaktionen mellem interessenter generelt og institutionens virke i tillæg til det snævre fokus på tilskudsyderens interesser. Kunst og kultur skulle jo nødigt blive et rent offentligt anliggende, som befolkningen ikke længere føler sig involveret i. 

De fleste bestyrelser og ledelser vil nok have brug for først at få lagt en plan for, hvordan og i hvilket tempo anbefalingerne kan implementeres i fuldt omfang. De kloge bestyrelser bruger også selve planlægningsarbejdet som afsæt for en konstruktiv proces, der sætter fokus på god og hensigtsmæssig ledelse i bredere forstand – på den måde er anbefalingerne et rigtigt godt bidrag til endnu bedre ledelse i de selvejende kulturinstitutioner.

Læs anbefalingerne fra Brian Mikkelsen

Allerede i 2006 lancerede den daværende kulturminister Brian Mikkelsen et sæt anbefalinger til god ledelse af større kulturprojekter. Anledningen var den offentlige polemik omkring fejringen af H. C. Andersens 200 års fødselsdag. 

De nye anbefalinger her fra 2011 giver flere gode og relevante forslag til, hvordan ledelsen kan forbedres. Spørgsmålet er, om der er for ensidigt fokus på administrativ praksis. Bestyrelsen skal også fokusere på udvikling for i fremtiden at kunne tiltrække besøgende til kulturinstitutionerne.

EFTERLAD ET SVAR

Indtast venligst din kommentar!
Indtast venligst dit navn her