Evaluering er en hygiejnefaktor i den velfungerende bestyrelse

Evaluering knytter sig til fortiden. Resultatet er interessant, når bestyrelsen kan korrigere fremtidige handlinger. Derfor kan evaluering tidligst begynde efter 2-3 bestyrelsesmøder, og sidste evaluering bør være afsluttet tredje år i funktionsperioden, medmindre resultaterne har værdi for den næste bestyrelse.

Klare mål og en tydelig fornemmelse af, hvad organisationen skal præstere, er bagtæppet, som enhver evaluering skal måle sig op imod. ”I offentlige bestyrelser er det ofte ikke eksplicit, hvad ejeren ønsker at opnå f.eks. på det økonomiske, det regulative og det miljømæssige område. Derfor bør bestyrelsens første skridt være en dialog med ejeren om målene – skabe et ejerskabsdokument – og derefter vurdere, om bestyrelsen samlet har kompetencerne til at løfte opgaven,” siger bestyrelsesformand Lars Goldschmidt for bl.a. Bornholms Energi & Forsyning og fortsætter: ”Vi supplerer vores kompetencer med to eksterne medlemmer – vi indstiller to, som kommunalbestyrelsen udpeger”.

Performanceevaluering efter 2-3 bestyrelsesmøder

Bestyrelsesformanden er ’proceskonsulent’ for bestyrelsen. Han skal i den egenskab have en fornemmelse af, hvordan bestyrelsen fungerer.

I Bornholms Energi & Forsyning vil jeg sætte min tilrettelæggelse og ledelse af møderne på dagsordenen på et af de kommende bestyrelsesmøder. Drøftelsen vil fokusere på, hvordan det enkelte medlem oplever at kunne bidrage, hvorefter jeg vil korrigere, f.eks. i mængden af bestyrelsesmateriale, hvordan taldelen i materialet skal skæres til, hvordan direktørens rolle skal være, etc.,” siger Lars Goldschmidt og fortsætter: ”Er der et eller flere bestyrelsesmedlemmer, som agerer uhensigtsmæssigt, vil jeg tage en individuel drøftelse med dem.”

Selvevaluering sikrer fremdriften

En årlig anonymiseret spørgeskemaundersøgelse giver et godt grundlag for at kunne optimere bestyrelsens arbejde og sikre, at bestyrelsen er på rette spor. Der skal være 10-15 spørgsmål om performance, kompetencer og resultatskabelse med afkrydsning og kommentarfelter. Værdien af evalueringen ligger som altid i den efterfølgende drøftelse af resultaterne.

Konklusionen på drøftelserne er typisk justeringer, det jeg kalder hygiejnefaktorer. Men det er også her, vi får mulighed for at sætte ord på større udfordringer – altså forhold, jeg som formand har overset eller ikke set dybden af. Det er derfor, at besvarelserne er anonyme for alle andre end mig, så jeg får det reelle oplevede billede hos hver enkelt,” understreger Lars Goldschmidt.

Ekstern evaluering efter to år

Midt i bestyrelsesperioden giver det værdi at engagere en ekstern konsulent til at håndtere en omfattende spørgeskemaundersøgelse kombineret med individuelle interviews og ikke mindst til at gennemføre den efterfølgende drøftelsesproces. Midt i perioden er der erfaringer at evaluere på, og der er stadig tid til at kunne bruge resultaterne til at sætte en ny retning for bestyrelsen.

”Når kun den eksterne konsulent kender de enkelte bestyrelsesmedlemmers svar på interviews og spørgeskema, og den eksterne konsulent leder den efterfølgende drøftelse, bliver formanden sat på linje med resten af bestyrelsen. Så udover at man med denne model kommer langt dybere ned, så giver det også mulighed for med kritiske briller at se på formandens samspil med bestyrelsen – og få kvalificeret sparring til at få det korrigeret,” siger Lars Goldschmidt og fortsætter: ”Jeg vil formentlig foreslå ekstern evaluering i Bornholms Energi & Forsyning, for her kan kompleksiteten i opgaven og bestyrelsens størrelse retfærdiggøre tids- og pengeforbruget.”

Underperformende bestyrelser eller skift i opgavefokus kan begrunde en ekstra ekstern evaluering

Kan bestyrelsesformanden ikke få den samlede bestyrelse til at performe, f.eks. på grund af et dårligt samarbejdsklima, eller kommer der et helt nyt ejerfokus, f.eks. en konsolideringsmulighed, kan det være rigtigt givtigt at benytte en ekstern konsulent. Konsulenten kan målrettet evaluere det konkrete fokus og derefter styre drøftelses- og udviklingsprocessen hen imod at skabe et bedre samarbejde, skabe klarhed over roller, opgaveomfang, kompetencebehov mv. til at sikre en god konsolideringsproces.

Kodeks er super inspiration til evaluering

Efterhånden er der kommet gode og gennemarbejdede kodeks for de fleste typer offentlige bestyrelser.

Ud over at vi naturligvis vil efterleve kodeks – følg eller forklar – kan man ud af dem læse en sammenhængende og struktureret tilgang til offentligt bestyrelsesarbejde. De punkter, hvor vi ikke er alignet, skal vi naturligvis drøfte, men selv de punkter, vi følger, tilføjer kodeks ekstra dimensioner og nuancer till, som vi kan og skal bruge til at blive mere værdiskabende bestyrelser. Og det er netop det, vi skal evaluere på,” slutter Lars Goldschmidt.

EFTERLAD ET SVAR

Indtast venligst din kommentar!
Indtast venligst dit navn her