Kommunerne er i stigende grad komplekse driftsenheder. De skal levere velfærdsydelser inden for stadig mere indsnævrede økonomiske rammer, der udstikkes af Folketinget, og i henhold til stadig mere detaljerede direktiver mv., som udstikkes fra ministerier.
Stat og kommuner udlægger stadig flere opgaver til driftsenheder organiseret med en decentral ledelse i form af en bestyrelse og den daglige leder. Samlet set synes der at være mindre og mindre plads til politik. Men samtidig kan vi konstatere, at politikerne belastes med mere og mere arbejde, da de placeres i et hav af udvalg, råd, bestyrelser mv. Oveni kommer der så, for de fleste, et civilt arbejde eller uddannelse, da lokalpolitikerne ikke er fuldtidspolitikere. Hvis man lægger det hele sammen, nærmer det sig to fuldtidsjob. Er det respektfuldt over for politikerne og deres familier? Er det respektfuldt over for de institutioner, som har brug for bestyrelsesmedlemmer, der kan ofre bestyrelsesarbejdet den fornødne tid og engagement? Er det en governance-struktur, der har tilpasset sig de snigende ændringer i de offentlige opgavestrukturer og bemyndigelser? Nej, nej og atter nej!
Der er i den grad brug for et serviceeftersyn af kommunernes governance-struktur!
Serviceeftersynet kan passende se på både samarbejdsfladerne mellem kommunalbestyrelsen – politikerne – og embedsmændene, og på politikernes repræsentation i de offentlige bestyrelser, som vi har behandlet i dette nummer af Dagens Dagsorden.
Når kommunerne skal forvalte inden for rammer og direktiver, som i stigende grad, politiske og økonomisk, determineres af Folketinget, kunne man måske i kommunalbestyrelser på nogle punkter nærme sig, eller lade sig inspirere af, bestyrelsesarbejde, som det foregår i andre virksomhedstyper. Jeg siger udtrykkeligt nærme sig, for selvfølgelig vil der altid være forskel (det er der også f.eks. mellem aktieselskaber og andelsselskaber). Det demokratiske element og hensyn giver f.eks. særlige vilkår, og det samme gør kravet om lighed for loven samt de store krav til transparens i beslutningsprocesser. Men der er ingen grund til, at kommunalbestyrelsesmedlemmer graver sig så langt ned i detaljer og enkeltsager, som det ofte sker. Denne operationelle involvering i enkeltsager medfører, at kommunalbestyrelsesarbejdet kræver så meget tid, at folk i den erhvervsaktive alder ikke har muligheder for at deltage. Derudover har det den konsekvens, at de kommunale topledere skal bruge så meget tid på politisk betjening, at de overvejende har fronten mod politikerne og ryggen til organisationen og medarbejderne.
Tidsforbruget blandt lokalpolitikere stiger
Jeg kender ikke et nøjagtigt tal for, hvor mange timer en kommunalpolitiker i gennemsnit bruger på kommunalpolitisk relateret arbejde i løbet af en uge. Men det er mange, og det er stigende, fortæller man mig. Fra nogle af mine bekendte blandt kommunalpolitikere har jeg hørt om op til 20-30 timer ugentligt, afhængigt af hvor mange og hvor belastende udvalg man er medlem af. Det er på den ene side beundringsværdigt, at nogen er i stand til at give så meget til et offentligt hverv, men samtidig også uholdbart. For det betyder, at man dårligt kan forene en krævende karriere-eller lederstilling med et politisk engagement. Det kan ende med en negativ spiral, som måske allerede er i gang, I jo større grad kommunalpolitik-arbejde bliver for de borgere, som har tid, jo mindre er incitamentet til at ændre på strukturerne, så vi får løftet politikerne væk fra enkeltsager og detaljerne, og jo mindre attraktivt bliver det for erhvervsaktive at deltage.
Vi har i forlængelse af strukturreformen brug for at revurdere kommunalbestyrelsernes rolle og funktion, udvalgsstrukturerne, grænsefladerne og samspillet mellem politikerne og de ansatte ledere.
Risiko for overbelastning
Der er herunder især også behov for at se på politikernes deltagelse i bestyrelsesarbejde i de selvejende institutioner og offentligt ejede virksomheder. Ikke kun af hensyn til politikernes arbejdsbelastning, selvom der heri også ligger et argument for justering af den givne praksis mange steder. Men man bør især se på dette tema ud fra hensyn til skabelse af den optimale governance-struktur for de institutioner, som man har valgt at placere vigtige samfundsmæssige opgaver i.
Når man har valgt at lægge en given opgaveløsning uden for den offentlige forvaltning, må man formode, at det er fordi, den pågældende opgave bedst løses ved, at man placerer driftsopgaven hos en decentral ledelse, der står lidt mere frit til løbende og dynamisk at kunne udvikle institutionen og dens ydelser i forhold til kundernes og borgernes efterspørgsel. Så må man også tage skridtet fuldt ud og skabe de rammer for institutionen, der giver den de bedste udviklingsbetingelser. Det vil sige rammer, der sikrer kommunen en platform til at kunne fungere som en god ejer med et passende ejerpres på institutionen, samt en kompetente bestyrelse, der ved, hvad der forventes af ejeren og institutionens interessenter, og som kan udstikke rammerne for og sparre med den daglige ledelse.
Brug færre politikere
Det behøver ikke i alle tilfælde at betyde, at det ikke er en fordel, at der sidder politikere i bestyrelserne. Men man bør generelt set nok skrue ned på brugen af politikere i offentlige bestyrelser, sådan som vi nu ser, man planlægger at gøre i Aalborg Kommune. Fra kommunens side skal man så sætte ind med andre styringsinstrumenter i forhold til institutionerne. Det kan handle om videreudvikling af drifts- og udviklingskontrakter, brug af ejerstrategier, udvikling af bestyrelsernes kompetencer, etablering af dialogforum mellem bestyrelsesformænd og den politiske top etc.
Et skoleeksempel på en konstruktiv dialog mellem en kommune og en kulturinstitution om dannelse af en professionel bestyrelse, der matcher institutionens udfordringer, har vi i tilfældet Sydvestjyske Museer, som er beskrevet i en artikel i dette nummer. Her ser vi, hvordan der kan skabes en løsning til både kommunens og institutionens tilfredshed, når der laves et grundigt forarbejde.
