Af hensyn til offentlige organisationers effektivitet og trivsel er det nødvendigt at decentralisere beslutningskompetencer, men delegering kan ikke foregå uden, at ledelserne stilles til ansvar, og det er her, styring via bestyrelser og ejerskab kommer ind i billedet.
Begrebet „Governance“ er nu for alvor på vej ind i den offentlige sektor og kan blive en af de væsentligste trends i de næste fem-syv års offentlige ledelse. Flere offentlige institutioner får bestyrelser, mange genovervejer deres rolle som ejere og forsøger at indrette incitamenterne, så de strategiske målsætninger understøttes.
Drivkraften er behovet for effektivitet
Det, der driver udviklingen, er først og fremmest et behov for effektivitet og udvikling. Den store offentlige sektor er på den ene side et samfundsøkonomisk problem i kraft af sin størrelse og det tilhørende skattetryk, men på den anden side rummer den uanede muligheder for produktivitetsforbedringer og innovation, hvis dens potentiale frisættes. Den private sektor kan ikke alene bære den økonomiske vækst, så det er en nødvendighed, at der sker noget i det offentlige.
Politikerne magter ikke kontrollen, og embedsmændene vil ikke tage ansvar
Nogle vil måske mene, at vi jo netop har folkestyret til at varetage styringen af den offentlige sektor, men det er så som så med den styring, som vi har set i offentlige virksomheder som DONG og DSB eller i styrelser som Fødevarestyrelsen eller Finanstilsynet. Politikerne magter simpelthen ikke at føre detailkontrol med det kæmpemæssige system. Tværtimod presses de til opportunisme og idioti af skarp politisk konkurrence og en skandalesøgende massemedier. Embedsmændene har gennem mange skandalesager lært ikke at tage ansvar, og resultatet er blevet et beslutningsvakuum.
Politikerne kan få magten ved at slippe kontrollen
Paradoksalt nok kan politikerne få mere indflydelse og større effektivitet ved at gøre mindre. De kan holde sig til at udstikke rammerne, mens ledelsesopgaven varetages af den enkelte institutions bestyrelse og daglige ledelse. De behøver ikke at give helt slip, men de må lære at holde sig til de overordnede linjer, hvis systemet skal fungere, ligesom der ikke holdes generalforsamling i en virksomhed hver måned. Det vil sige, at de erkender, at de er ejere, ikke ledere.
Gennemsigtighed og ansvarlighed kan styrkes nu
Offentlige institutioner kan forberede sig på udviklingen ved at arbejde med to nøglebegreber fra corporate governance debatten i den private sektor: Transparens (gennemsigtighed) og accountability (ansvarlighed).
Hvad angår åbenhed, er den offentlige sektor foran den private sektor og på mange punkter så langt fremme, at åbenheden hæmmer effektiviteten. Der er imidlertid forskel på åbenhed og gennemsigtighed. Store mængder information kan forvirre og vildlede, hvis de ikke struktureres meningsfuldt. Her har den enkelte institution en vigtig rolle i at definere, hvad der er væsentligt, og hvilke målepunkter den skal holdes op på. De færreste offentlige institutioner bryder sig om at indrømme, at de begår fejl, og at der kan gå noget galt også fremover. De kommer derved til at underskrive en urealistisk social kontrakt med politikerne og det omgivende samfund. Men i realiteten er det umuligt og uhensigtsmæssigt at forsøge at undgå fejl og risici, og åbenhed om disse vilkår vil gøre det nemmere for alle parter at forstå, hvad der foregår.
Ansvarlighed vil sige at stå til regnskab over for bestyrelsen, politikerne og ultimativt den befolkning, institutionerne arbejder for. Bestyrelserne kan blive klogere på, hvad deres ansvar består i, gennem en løbende dialog med de politiske ejere, men kan ikke forvente at få stukket en facitliste ud. Det er ofte institutionen selv, der har den nødvendige sagkundskab, så det er nødvendigt, at den er med i processen. Politisk musikalitet er naturligvis en fordel, men kan ikke i sig selv gøre det ud for ansvarlighed.
