Når vi interviewer bestyrelsesmedlemmer i forbindelse med bestyrelsesevalueringer og kommer til spørgsmålet om, hvorvidt de har en plan og et beredskab i tilfælde af, at deres topleder pludselig skulle forlade jobbet. Svaret næsten så sikkert som amen i kirken, at de slår blikket ned og har typisk aldrig drøftet det. Mange giver så udtryk for, at de håber og regner med, at formanden eller formandskabet har en plan.
Er det godt nok? Nej, det er det selvfølgelig ikke, men problemstillingen er mere komplekst end som sådan, og det er i virkeligheden for billigt at stille spørgsmålet, som antydet overfor. Men jeg har været med til at evaluere en del bestyrelser, hvor jeg må konstatere, at det i det pågældende tilfælde vil være ganske kritisk for organisationen, hvis toplederen pludselig skulle få den berømte tagsten i hovedet. Fordi vedkommende er fantastisk dygtig, tegner virksomheden ind- og udadtil, sidder på en masse informationer og viden og alene binder det hele sammen i toppen af organisationen. Problemet i dette tilfælde er ikke primært, at bestyrelsen har forsømt at køre en kronprins i stilling, og at den ikke har en skuffeplan for, hvad den gør i den akutte situation, hvor lederen pludselig er væk. Problemet er, at bestyrelsen over tid har ladet tingene udvikle sig, så én person bliver så dominerende og afgørende vigtig. Det er det, der gør organisationen sårbar.
Tiden er løbet fra udnævnelse af kronprinser
Den nye topleder hentes oftere og oftere uden for virksomhedens rækker. Man kan groft sagt sige, at bliver man udnævnt, officielt eller uofficielt, til kronprins i en virksomhed, er det tid til at skifte job. For har man været souschef i længere tid, kan det i nogle tilfælde være svært at træde ud af den tidligere chefs skygge, og i andre tilfælde vil bestyrelsen foretrække at benytte lederskiftet til at få nyt blod ind i organisationen. Souschefen, der har arbejdet loyalt som en del af den hidtidige ledelse, vil umiddelbart ikke blive identificeret med nytænkning.
Få styr på ledelsesopgaverne i stedet for at finde kronprinser
Så bestyrelsens rolle i relation til ledelsessikring og successionsplanlægning handler ikke om at drøfte enkeltpersoner og diskutere kronprinser. Det ville være at gøre både kronprinsen og virksomheden en bjørnetjeneste. Det handler mere bredt om at forholde sig til, hvordan ledelsesopgaverne er fordelt i toppen af organisationen og herigennem reducere sårbarheden i forhold til en enkelt persons tilstedeværelse. Og så handler det om at skabe en kultur for professionelt at kunne tage drøftelserne om kravene til lederne nu og i fremtiden, at kunne evaluere ledelsesadfærd i forhold til disse krav, samt at overvåge og foranledige, at ledertalenter i organisationen udvikles og plejes i forhold til at kunne varetage morgendagens lederjob.
Generationsskifteudfordring i mange offentlige bestyrelser
De offentlige bestyrelser vil stå over for en generationsskifte-udfordring inden for de kommende 5-10 år, idet en relativt stor del af lederne når pensionsalderen. Det er i hvert tilfælde en spændende opgave og udfordring for den enkelte bestyrelse. Men med det store antal, kan man i visse dele også tale om en sektormæssig udfordring. Man er nødt til at forholde sig til, hvordan man udvikler tilstrækkeligt mange ledertalenter samlet set i en sektor til at kunne fylde de kommende topjobs ud.Birthe Friis Mortensen skriver i sin artikel i dette nummer af Dagens Dagsorden, at lederrollen i de selvejende uddannelsesinstitutioner har udviklet sig gennem årene, og et lederskifte kan være en anledning for mange bestyrelser til at se på, hvilken type leder der skal tegne institutionen i fremtiden. Det handler ikke om, at de folk, der i dag besidder ledelsesposterne, ikke gør det godt nok, men der er i dag i stigende grad tale om meget større institutioner med en omsætning på to-eller trecifrede millionbeløb. Medarbejderstaben er ligeledes blevet udvidet, så det ikke blot handler om ledelse af lærere, men også en voksende gruppe af teknisk-administrativt personale med en lang række arbejdsopgaver, der ikke tidligere fandtes i uddannelsesinstitutioner. Den samme udvikling finder sted i andre sektorer, hvor opgaveløsningen er lagt ud i selvejende institutioner eller offentligt ejede virksomheder.
Disse sektorer har med tanke på det kommende generationsskifte en historisk chance for at få taget hul på en drøftelse af kravene til fremtidens leder og med afsæt heri mere systematisk udvikle fremtidens ledere, der matcher disse krav.
