På Årets Offentlige Bestyrelseskonference stiller vi skarpt på vilkår og muligheder i bestyrelserne i selvejende institutioner og offentligt ejede virksomheder og herigennem give inspiration til at løfte bestyrelsesarbejdet i disse enheder til et stadigt højere niveau. Det er nødvendigt.
Større resultatkrav kræver bestyrelsesarbejde på et stadigt højere niveau
Der er ikke noget belæg for at sige, at der i dag præsteres dårligt bestyrelsesarbejde i offentlige bestyrelser, eller dårligere bestyrelsesarbejde end gennemsnitligt i private virksomheder. Men niveauet skal løftes af den simple årsag, at samfundet – det offentlige, politikerne mv. – i stigende grad vil se synlige resultater af det arbejde, der leveres i de offentlige institutioner og virksomheder. Disse enheder fungerer ikke længere i periferien af den offentlige sektor, hvor de kan agere frit i forhold til egne definerede faglige standarder. Nej, de er kernen i den samfundsmæssige produktion af uddannelse, viden, kultur, energi, infrastruktur og forsyning, og politikerne har klare forventninger til deres outcome, som de artikulerer med stadig større tydelighed og præcision. Mere for færre penge, de studerende hurtigere igennem uddannelsessystemet, kultur der både udfordrer og efterspørges af publikum, lavere brugerpriser på forsyninger, løsninger på klimaudfordringen etc. Disse krav skal bestyrelserne være med til at omsætte til strategier og operative mål i den enkelte institution og virksomhed. Samtidig skal der samarbejdes med direktører og topledere, der bliver stadig mere professionelle og bedre uddannede. Det skal de også kunne matche. Derfor er bestyrelserne, på samme måde som alle andre niveauer i virksomhederne, nødt til at udvikle sig til et stadig højere niveau.
Årets konference var den fjerde i rækken
Vi startede i 2012 og satte scenen for fokus på de offentlige bestyrelser under overskriften ”Offentlige bestyrelser for fremtiden”. I 2013 stillede vi skarpt på de samarbejder og fusioner, der finder sted i de samfundssektorer, hvor man har valgt at lægge driften ud i decentrale enheder med bestyrelser som øverste ledelsesorganer – under titlen ”Small Is Beautiful – Big is Powerful”. Sidste år havde vi fokus på bestyrelsens rolle i strategilægningen – ”Bestyrelsens strategiske fodaftryk” var overskriften for konferencen.
Kompetencerne skal sættes i spil for at skabe værdi
I år valgte vi at sætte fokus på bestyrelsens værdiskabende samarbejde. Det udspringer af diskussioner på forrige års konferencen og ønsker fra de bestyrelsesforeninger, som bakker op om konferencen. Og temaets relevans underbygges også af en række friske forskningsresultater.
Hvor man op igennem 00’erne begyndte at have større fokus på de faglige, instrumentelle kompetencer i forbindelse med sammensætningen af bestyrelser, viser undersøgelser, at nok er kompetencer vigtige, men samarbejdet i bestyrelsen – at man fungerer som et godt arbejdsfællesskab – har ligeså så stor betydning for virksomhedernes bundlinje. Det er jo ikke mindst interessant i mange offentlige bestyrelser, hvor man ikke i samme udstrækning som i private selskaber kan styre sammensætningen ud fra kompetencer, men må arbejde med de medlemmer, som udpegningssystemet leverer.
Derfor satte vi fokus på det værdiskabende samarbejde, og bredte samtidig samarbejdsperspektivet ud, så vi også så på det værdiskabende samarbejde med ejeren/ejerskabet, med direktionen og med omgivelserne. Dvs. samarbejdet internt i bestyrelsen, opad til ejeren, nedad til direktøren og til siden til omgivelserne.
Stærke budskaber fra hovedtalerne
Professor Steen Thomsen indledte med den konstatering, at når bestyrelsesbeslutninger ikke altid følger den rationelle, økonomiske beslutningsmodel og skaber værdi, skal forklaringen ofte søges i gruppepsykologien. Navnlig slog han til lyd for, at uafhængighed blandt bestyrelsesmedlemmerne er vigtigt for, at de ikke underlægger sig gruppepres. Derudover drog han paralleller til andre verdener – bl.a. sportens verden, og hvad man der har konstateret, virker i forhold til at skabe højt performende teams. Forskningsmæssigt ved vi nemlig for lidt om, hvad der faktisk foregår i bestyrelseslokalerne.
Bestyrelsesformand Agnete Raaschou-Nielsen fokuserede på bestyrelseskompetencerne set i forhold til værdiskabelse. Hun lagde her ikke mindst vægt på, at der i bestyrelser skal være en god repræsentation af kandidater, der har haft linjeansvar på topniveau i virksomheder, for det er beslutninger med konsekvenser for bundlinjen, hvad den så består af, der er centrale i bestyrelsesarbejdet. Hvad man forstår ved bundlinjen, kan være forskellig fra virksomhed til virksomheden, og derfor er det værdiskabende bestyrelsesarbejde også meget situationsbestemt. Men i alle tilfælde gælder, at den gode bestyrelse har de rette kompetencer og skal kunne samarbejde. Som Agnete Raaschou-Nielsen sagde, er alternativet enten en kompetent, men dysfunktionel bestyrelse, eller en samarbejdende, men udynamisk bestyrelse, og ingen af disse kan bruges. En deltager kunne efterfølgende, med et smørret smil, ikke lade være med at gøre mig opmærksom på, at han kendte et eksempel på en bestyrelse, der både var dysfunktionel og udynamisk.
Bestyrelsesformand Lars Nørby Johansen indledte med at reflektere over værdibegrebet i en offentlig virksomheds kontekst. Man kan, sagde han, anlægge to fundamentalt forskellige perspektiver på offentlige virksomheders værdiskabelse – enten fra et normativt grundlag, hvor det mere eller mindre i sig selv har værdi, at det er en offentlig aktivitet og almennyttigt, eller se værdien som et produkt eller resultat af offentlig produktion. Dvs. at det har værdi for nogen, men hvor hvem? Lars Nørby opfordrede til, at offentlige bestyrelser tager de fundamentale drøftelser af, for hvem de skaber værdi, samt forholder sig til det diffuse ejerskab, som ofte er en rammebetingelse for dem.
Borgmester Steen Christiansen repræsenterede Kommunernes Landsforening og talte om kommunernes forventninger til offentlige bestyrelser. Han havde herfra et meget klart budskab – udskillelsen af kommunale driftsopgaver i selvstændige selskaber kan være en meget effektiv organisationsform, men det kræver instruktionsbeføjelse, fordi kommunen hensigtsmæssigt skal kunne koordinere på tværs af sektorer. Instruktionsbeføjelser så han, og KL, som et afgørende magtmiddel til at sikre, at politiske ønsker og aftaler bliver realiseret. Derfor var han kritisk over for den selskabsgørelse, der er sket af vandselskaberne, hvor kommunerne ikke har instruktionsbeføjelser. Det kan man have forskellige holdninger til, og det var der også flere blandt deltagerne, der havde, men det var for så vidt befriende med et klart budskab.
KL’s holdning får perspektiv, når den kobles til professor Jørgen Grønnegaard Christensens afrundende oplæg sidst på konferencen. Han gav et historisk rids over anvendelsen af bestyrelsesmodellen som styringsredskab i den offentlige sektor. Den har altid fundet anvendelse på forskellige områder, men blev især tæt koblet med en reformbølge, der startede i 1980’erne og gik under navnet New Public Management. Den findes i forskellige varianter, med forskellig grad af brugerdemokratisk og professionel logik. Den professionelle logik, der lå til grund for liberalisering af vandselskaberne, og som senest er blevet tilført en brugerdemokratisk logik med brugerrepræsentanter i bestyrelserne, handlede netop om frigørelse fra politisk styring og kontrol for ikke at blande myndigheds-, bruger- og ejerrollerne sammen. Men som Jørgen Grønnegaard Christensen sagde – erfaringerne er ikke entydige, og effekten ikke veldokumenteret.
Dialogorienterede workshops
De forskellige samarbejdsrelationer internt i bestyrelsen, mellem bestyrelsen og ejeren, mellem bestyrelsen og direktionen, og mellem bestyrelsen og omgivelserne havde deltagerne muligheder for at arbejde med i workshops. I modsætning til de tidligere år valgte vi i år at tilbyde deltagerne workshops ud fra interesse frem for sektortilhørsforhold. Det har vi fået både ris og ros for, og vi vil nøje evaluere tilbagemeldingerne og vurdere, om det er en model, der skal gentages.
Tak og tillykke
Jeg vil gerne benytte lejligheden til at sige stor tak til alle oplægsholdere for særdeles engagerede og inspirerende præsentationer. Samt stor tak til de bestyrelsesforeninger og organisationer, som vi samarbejder med om lanceringen af disse konferencer.
Men uden opbakning fra bestyrelsesmedlemmerne og lederne af offentlige virksomheder og institutioner kan vi naturligvis ikke gennemføre disse årlige konferencer. Derfor skal der også lyde en stor tak til de 170 deltagere, som bidrog til at gøre årets konference vellykket. Det ligger os meget på sinde, at deltagerne på vores konferencer får stort fagligt udbytte, input til refleksion og mulighed for at netværke på tværs af sektorerne. Vi er glade for, at hele 92 % gennem vores lille survey har givet udtryk for, at konferencen levede op til deres forventninger.
Endelig vil jeg ønske stort tillykke de tre bestyrelser, der modtog priserne som Årets Bestyrelse i henholdsvis uddannelses-, kultur- og forsyningssektoren.
