Small is Beautiful – Big i Powerful? Ja, der skal et spørgsmålstegn efter, for der er ikke én rigtig løsning på de faglige, tekniske og økonomiske udfordringer, virksomheder ledet af offentlige bestyrelser har – og der er med sikkerhed ingen lette løsninger. Oplæggene og diskussionerne var centreret om at få fusioner til at lykkes, så derfor blev Årets Offentlige Bestyrelseskonference 3. oktober en dag i fusionens tegn.
Strukturudviklingen presser sig på i alle sektorer, der har organiseret sig med offentlige bestyrelser. Derfor valgte vi at lade overvejelserne om at fusionere eller fortsætte alene være temaet for Årets Offentlige Bestyrelseskonference.
På uddannelsesområdet ser vi skolerne indgå administrative fællesskaber, ad hoc-samarbejder, flytte sammen i campus og fusionere – men også udspaltninger er på dagsordenen. På kulturområdet var museumsudredningen startskuddet til at skabe større enheder for bedre at kunne leve op til krav om øget kvalitet, effektivitet og professionel ledelse. Det samme gælder på forsyningsområdet, hvor selskaber samarbejder og fusionerer på forskellige leder og kanter. Og det er ikke kun de fusioner og samarbejder, der bliver realiseret, som fylder i bestyrelseslokalerne, der er med sikkerhed rigtig mange samarbejder og fusioner, der bliver overvejet og forhandlet for så at ende i mølposen – for en tid.
Bestyrelsen sidder med ansvaret
Der er mange interesser i spil, når der skal ske ændringer i institutionsstrukturer. Kommunerne vil sikre arbejdspladser og lokale tilbud og derfor forsøge at påvirke institutionerne til ikke at fusionere ud af kommunen. Medarbejderorganisationerne er nervøse for, at strukturændringer koster arbejdspladser og udfordrer deres faglige identitet, hvis der kræves nye samarbejdsformer eller samarbejder med andre faggrupper. Økonomien spiller altid ind. Mange strukturændringer sker, når økonomien tvinger institutionerne til at finde nye løsninger. Personlige præferencer hos især direktører er en drivende faktor for mange samarbejder og fusioner. Eller måske snarere forklaringen, når fusioner og samarbejder ikke bliver til noget. Det er påfaldende, hvor ofte fusioner gennemføres i forbindelse med et naturligt generationsskifte på direktørposten. Endelig er de ofte meget markante kulturforskelle mellem institutionerne en barriere for i det hele taget at foretage strukturændringer.
Når fusion er på dagsordenen, forsøger mange at påvirke udfaldet. Men i sidste ende er det bestyrelserne, der både beslutter fusionen og hvordan den skal gennemføres. Det er et fantastisk stort ansvar, bestyrelserne bærer på deres skuldre, for deres beslutninger i disse år om samarbejde, fusionering eller opretholdelse af egen selvstændighed danner den institutionsstruktur, som skal forsyne Danmark med løsninger inden for uddannelse, forsyning, kulturelle oplevelser mv. de næste årtier.
Årets Bestyrelser stod også i fusionens tegn
I år valgte vi at udnævne Årets Bestyrelse inden for både uddannelsessektoren, kultursektoren samt forsynings- og infrastruktursektoren. Vi havde syv meget stærke nominerede kandidater til de tre titler. Alle synlige beviser på, at professionaliseringen for alvor trænger ind i de offentlige bestyrelseslokaler i disse år.
Det var (måske) overraskende, at seks af de syv nominerede virksomheder inden for de senere år havde været igennem en fusionsproces. For selvom fusion ikke var et kriterium for nominering eller indgik i bedømmelse af nomineringerne til Årets Bestyrelse, var kandidaternes vellykkede fusioner måske indirekte grundlaget for nomineringen. For dels gav de store krav til bestyrelsen ved fusionen anledning til at opbygge en governance-struktur, som systematisk inddrager den nyeste viden om good governance set i forhold til både godt ejerskab og godt bestyrelsesarbejde, dels har de nominerede kandidater med deres professionelle ageren sikret vellykkede fusioner. Så selvom det ikke var planlagt, kom også nomineringen og prisuddelingen til at stå i fusionens tegn.
