Bestyrelsens informationsbehov

Bestyrelsen rører ikke ved virkeligheden, den får information om virkeligheden. Men hvilke informationer, hvor megen information og hvordan skal informationerne præsenteres for at give bestyrelsen et retvisende billede af virkeligheden?

Hvad skal bestyrelsen vide noget om? 

Bestyrelsen er afhængig af den rigtige information for at kunne udføre dens kerneopgaver – kerneopgaver vi har beskrevet i tidligere numre af Dagens Dagsorden (Dagens Dagsorden nr. 5, 6, 7, 8, 9, 11 og 14). Men der er kerneopgaver, der kræver mere information og viden end andre, deriblandt kontrolfunktionen, udviklingsfunktionen og beslutningsfunktionen.

Når bestyrelsen skal varetage sin kontrolfunktion, er det selvfølgelig vigtigt, at den modtager information om de forhold, den skal kon­trollere, eksempelvis økonomien. Det drejer sig bl.a. om budgetter og kvartalsrapporter, der giver et indblik i økonomien. Disse vil normalt komme fra direktionen. I særlige tilfælde kan bestyrelsen også modtage månedlige økonomirapporter, men erfaringsmæssigt ved vi, at det oftest kun vil være tilfældet i krisesituationer, når der er tale om offentlige virksomheder. Derudover er revisionsprotokollen også et middel til at sikre bestyrelsen information om virksomhedens kontrolinstrumenter. For mere information om, hvordan revisions­protokollen skal læses, se Dagens Dagsorden nr. 2 og 10.

Udviklingsfunktionen er også en vigtig bestyrelsesopgave og lige­ledes en opgave, der kræver den rigtige mængde af information. Udviklingsfunktionen handler om at fokusere på fremtiden. Det er der, vi snakker vision, mission og strategiske mål, lægger strategier, overordnet disponerer ressourcerne i forhold til arbejde med de stra­tegiske mål samt udarbejder handlingsplaner. Fastlæggelse af en virk­somheds eller institutions strategi er bestyrelsens ansvar. Hvis det skal lykkedes, kræver det, at bestyrelsen er bekendt med de udfordringer, organisationen står overfor, både på kort og lang sigt. Det er direktio­nens opgave at forelægge disse oplysninger for bestyrelsen, samtidigt med at bestyrelsen er opmærksom på, hvad der sker i organisationens interessefelt, så bestyrelsen kan yde den bedst mulige sparring til direktionen og tage de bedst mulige valg for organisationen. Det kan dreje sig om prognoser for elevgrundlaget, antal besøgende eller nye lovtiltag, der har betydning for organisationens fremtidige virke eller økonomi.

Det giver sig selv, at beslutningsfunktionen kræver et godt informati­onsgrundlag. Uden informationen kan bestyrelsen ikke tage de rigtige beslutninger. Bestyrelsen skal dog ikke have alle tilgængelige infor­mationer, men blot de, der har relevans i forhold til de beslutninger, der skal tages på bestyrelsesniveau. Her er det vigtigt, at der er en afstemning mellem bestyrelse og direktion, så bestyrelsen ikke ople­ver et informationsoverload og ender med at blive involveret i diverse driftsopgaver, der reelt er direktionens opgave.

Hvilken information skal bestyrelsen have? 

Den information, bestyrelsen har brug for, er selvsagt den informa­tion, der gør bestyrelsen i stand til at udføre hvervet som bestyrelse tilfredsstillende. Præcis hvad det er, vil være kontekstafhængig, ikke bare efter hvilken sektor organisationen er placeret i, men også afhængig af ledelsessituationen, økonomien, geografien, kommunen, etc.

Den informationsstrøm, der bør tilflyde bestyrelsen, skal omhandle de væsentlige forhold, der kan betegnes som værende bestyrelses­anliggende. Det vil blandt andet sige informationer om følgende områder:

• Økonomi
• Driftsstatus
• Strategi
• Nøgletal – antal studerende/elever, besøgende, kunder, tilskud

Der bør ikke være tale om en konstant strøm af information fra direktion til bestyrelse, men præ­cise beretninger, når de enkelte emner skal tages op på bestyrelsesmøder, eller hvis der opstår en ekstraordinær situation, bestyrelsen skal orienteres om. Der bør være en løbende orientering om virksomheden/institutionens økonomi på kvartalsbasis, men ikke på samme detaljeringsniveau som i forbindelse med budgetmødet eller på samme detaljeringsniveau, som ledelsen har brug for i sin styring af virksomheden. Ligeledes kan der være andre forhold, der kræver en løbende orien­tering af bestyrelsen eller formandskabet, for eksempel i forbindelse med byggesager eller fusions­processer. Derudover bør direktionen orientere bestyrelsen om driftsstatus i forbindelse med de enkelte bestyrelsesmøder, men det skal understreges, at det ikke betyder, at bestyrelsen skal blande sig i driftsspørgsmål.

Foruden ovenstående bør dagsordenen være styrende for, hvilke informationer der skal leveres til bestyrelsen. Der bør følge information med til hvert af de punkter, der er på dagsordenen, hvor direktionen eller formanden indstiller til, at bestyrelsen skal tage en beslutning. Det er dog vigtigt, at der „kun“ bliver levereret den mængde information, der er påkrævet, for at bestyrelsen kan fore­tage en velovervejet beslutning. For at bestyrelsen skal behandle en sag, skal den daglige ledelse behandle og fremlægge sagen skrifteligt for bestyrelsen i god tid inden bestyrelsesmødet, oftest med en indstilling fra ledelsen. Hvis ikke der fremsendes en skriftlig fremstilling af et punkt inden et bestyrelsesmøde, bør bestyrelsen principielt ikke træffe beslutning i sagen.

Pas på informationsoverload 

Det er ikke unormalt, at bestyrelsen modtager alt for store mængder information forud for et bestyrelsesmøde. Der kan være flere grunde til dette. Det kan være en velmenende ledelse, der blot ønsker, at deres bestyrelse ved så meget som muligt, eller en direktør, der ønsker at dække sig af. Men det kan også være en bestyrelse, der efterspørger for megen information. Resultatet bliver ikke bedre bestyrelsesarbejde, men i stedet et informationsoverload.

Der kan være flere problemer ved et sådant informationsoverload. Man kan risikere, at bestyrel­sen ikke får læst de nødvendige papirer, da mængden simpelthen er for stor, eller den relevante information kan drukne i „ligegyldige“ informationer, der ikke har relevans for det emne, besty­relsen skal behandle. Dermed risikerer man, at bestyrelsen kommer til at fokusere på små detaljer, der egentligt burde håndteres af ledelsen – bestyrelsen skal observere fra et helikopterperspektiv snarere end at gå i detaljer. Hvis bestyrelsen „forsvinder“ i detaljen, kan den miste sin evne til at betragte organisationen på afstand.

Bestyrelsens rolle er netop at være et ledelseskollegium, der betragter organisationen på afstand, og uden involvering i driftsspørgsmål og detaljer. Bestyrelsens rolle som udstikker af den over­ordnede kurs må ikke gå tabt i et fokus på den trivielle detalje, for så kan man risikere, at besty­relsen smelter sammen med direktionen. Der er ingen grund til, at bestyrelsen skal „kloge sig“ på anliggender, som direktionen har mere forstand på.

Det kræver forståelse mellem direktion og bestyrelse/formand 

Hvis man skal undgå et informationsoverload kræver det en gensidig forståelse og afstemning af forventninger mellem direktionen og bestyrelsen, og ikke mindst formanden, der kan fungere som en gatekeeper. Bestyrelsesformanden skal guide direktionen til at koncentrere sig om den mængde information, der er nødvendig for bestyrelsen, og derved forhindre et informationsoverload. Samtidig kan formanden stoppe andre bestyrelsesmedlemmer, hvis de er ved at ønske for megen information og er ved at bevæge sig for langt ned i detaljen.

Tillid, eller mangel på samme, kan også have stor betydning for mængden af information, der tilflyder bestyrelsen. Hvis der er et tillidsfuldt forhold mellem direktion og bestyrelse, tager besty­relsen direktionens ord for gode varer, og derved har de heller ikke det samme behov for informa­tion. Direktionen har så at sige filtreret det overflødige væk.

Omvendt, hvis bestyrelsen ikke har tillid til direktionen, vil den stille spørgsmål til denne „filtre­ring“ og ønske mere information og flere detaljer, hvilket kan være nødvendigt i en periode, men samtidig ende i en uheldig spiral.

Information er ikke bare information 

Det er vigtigt, at den information, der tilfalder bestyrelsen, er blevet grundigt bearbejdet af ledel­sen. Det skyldes, at det, der ofte blot bliver omtalt som „information“, reelt set kan anskues som værende tre ting: data, viden og information.

Data kan betegnes som værende en fast størrelse, der er nem at videreformidle til bestyrelsen. For de selvejende institutioner kan det eksempelvis være et regnskab eller en oversigt over antal brugere. Men data har ikke en værdi i sig selv. Det kræver en fortolkning af de personer, der modtagerdataene. For at data bliver tillagt en værdi, der gør dem brugbare som information, på hvilken man kan tage en beslutning, kræver det viden. Viden tillægger altså data værdi og gør dem brugbare, men samtidigt er det også viden, der ligger til grund for skabelsen af data, da det kræver viden at frembringe data. Dermed indgår de tre elementer, data, viden og information i en cyklisk proces, der kan illustreres ved figur 1 til venstre.

Grunden til, at dette kan være relevant i forbindelse med overlevering af information til bestyrel­sen, er, at data ikke kan stå alene, med mindre man enten har den viden, der skal transformere data til information, eller den viden, der i første omgang skabte de pågældende data. Oversat til en bestyrelsessammenhæng betyder det, at direktionen ikke bare kan forelægge bestyrelsen et regn­skab, en oversigt over antal elever eller en prognose for, hvor mange besøgende et museum vil få i det kommende halvår. Det kan ikke forventes, at alle bestyrelsesmedlemmer har den nødvendige viden til at udlede brugbar information af disse data. Nogle bestyrelsesmedlemmer besidder en viden om økonomi, men ikke nødvendigvis en viden om, hvilken indflydelse et øget antal elever vil få for en skoles undervisning.

Der kan opstå et problem, hvis bestyrelsen blot får præsenteret data, der ikke er blevet behandlet med en relevant viden. Det betyder nemlig, at bestyrelsen selv skal udlede informationer ud fra de modtagne data, og hvis ikke de besidder den nødvendige viden, kan bestyrelsen ende med at tage en beslutning på et forkert grundlag. Netop for at undgå denne situation, må direktionen følge et dagsordenspunkt op med en indstilling til bestyrelsen.

Den daglige ledelse af en organisation skal altså være sig det bevidst, at de ikke bare kan formidle ubehandlede data til bestyrelsen, hvis de ønsker, at bestyrelsen skal levere den bedst mulige ind­sats. Hvis bestyrelsen skal have en chance for at yde sit bedste, skal direktionen bruge deres viden til at behandle da pågældende data til brugbar information, der kan overleveres til bestyrelsen. I praksis vil det sige, at bestyrelsen ikke bare skal have præsenteret et regneark, der viser budgettet, antal elever eller besøgende. I stedet skal den præsenteres for tallene sammen med en forklaring, baseret på direktionens viden, på, hvad det vil få af indflydelse på institutionens virke.