Leadership efterspørges

0
2

Storytelling er et af de vigtigste leadership-redskaber og bruges både internt som ledelsesredskab, i markedsføring og i forbindelse med forandringsledelse. Storytelling fungerer også i forbindelse med strategiske beslutninger. Læs om de forskellige facetter af storytelling og om, hvordan viden om markedet kan blokere for innovation.

Flere studier viser, at ledere fokuserer for meget på management og for lidt på leadership. Det skyldes især, at ledere er uddannet i brugen af managementredskaber, og at der er mangel på leadership-redskaber. Leadership er så at sige en personlig kvalitet, men et af de redskaber, der findes, er storytelling.

Store ledere har altid benyttet storytelling som et redskab til leader-ship, og det er netop leadership, der efterspørges af fremtidens ledere, hvis man spørger lederne selv. Af store ledere og storytellere kan næv­nes Alexander den store, Napoleon, John F. Kennedy, Martin Luther King – det er folk, der kan samle en million mennesker til en march eller få en hær til at trave igennem en brændende ørken. Napoleon er af mange anset for at være en fremragende strateg, men hans evne til at opildne sine mænd var uforlignelig. Fremtidens ledere skal ligesom historiens store ledere kunne motivere deres medarbejdere, så de kan yde mere, end de troede muligt.

Storytelling som innovation 

Storytelling blev populært med Instituttet for Fremtidsforsknings bog „Dream Society“ (1999) og senere med Steve Dennings internatio­nale bestseller: „The Springboard. How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations“ (2000).

Her forklarer Denning, der selv var en højtstående direktør i

Verdensbanken, hvordan det lykkedes ham at forvandle Verdens-banken fra en tung finansinstitution til en af de mest beundrede knowledge management-organisationer i verden ved brug af storytel­ling. Denning oplevede, at han kunne fremvise alle de tal og grafer, han ville, men intet skete. Det var først, da han begyndte at fortælle en lille historie, som han havde fået at vide af en af sine danske kol­legaer, at tingene begyndte at ændre sig.

Historien indkapslede i 29 ord, hvad Denning mente med know­ledge management – noget graferne ikke havde formået. Historien går sådan: „I juni 1995 loggede en sundhedsmedarbejder i Kasama, Zambia, sig på en hjemmeside i Atlanta på Center for Disease Control og fik en forklaring på, hvordan man behandler malaria.“

Dennings historie er et eksempel på, hvordan en stor organisation med få ord kan forklare verden, hvorfor den har en eksistensberet­tigelse, og hvad der er målet fremover. Storytelling er derfor på mange måder blevet det nye ledelsesredskab, når virksomheder skal over­sætte deres visioner og værdier til et let forståeligt sprog. Historien fra Zambia er et eksempel på, hvad Denning kalder „Springboard stories“. Det er fortællinger, som siger noget om nutiden eller datiden, og som giver modtageren mulighed for at fantasere videre. Denning giver i sin bog seks andre eksempler på forskellige typer storytelling:

  1. Historier til at få folk til at samarbejde
  2. Historier, der skal vise, hvem man er
  3. Historier, der skal stoppe rygter i at sprede sig i organisationen
  4. Historier, der fortæller fremtidsvisioner
  5. Historier, der skaber handling
  6. Historier, der formidler værdier og deler viden.

Storytellingens to kategorier 

Storytelling kan overordnet kategoriseres i to typer: For det første som ledelsens proaktive og kontrollerede fortællinger (se 1+2 på næste side) og for det andet som naturligt forekommende og i højere grad ukontrollerbare fortællinger (se 3+4).

  1. Storytelling som intern ledelse Benyttes f.eks. når nye medarbejdere introduceres til virksomheden gennem historier, der oversætter værdierne.
  2. Storytelling som markedsføring Foretages f.eks. på en virksomheds hjemmeside, i tv-reklamer eller i brochurer.
  3. Storytelling blandt eksterne stakeholdere Findes i alle fora og sammenhænge. F.eks. fortælles der historier om oplevelser med virksom­heder hen over middagsbordet og på debatsider. Nyhedsmedierne benytter sig i høj grad af storytelling som et formidlingsredskab. Giver anledning til krisestyring.
  4. Storytelling som kulturel sensemaking Historier, der fortælles uformelt blandt medarbejdere i et forsøg på at opnå forståelse, selvbe­kræftelse og/eller for at få afløb for vrede.

Storytelling som kulturel sensemaking

Gamle ansatte kan fungere som lim i en virksomhed, hvor de er virksomhedens storytellere, der fungerer som bindeled mellem de nye og de gamle ansatte. De påvirker de nyansatte, så de forstår, hvilke værdier og regelsæt organisationen holder i hævd, og de er i stabile perioder et plus for virksomheden.

Virksomheder kan dog også stå i en situation, hvor der skal restruktureres og fyres medarbejdere, hvor IT-systemer skal implementeres, eller hvor virksomheden skal være mere innovativ som svar på en skærpet konkurrencesituation. I den situation kan de gode gamle fortællinger være en hæm­sko for virksomhedens forandringsproces. Blandt medarbejderne kan der cirkulere fortællinger, som giver modstand mod forandringer. Det kan være fortællinger med den nye chef i hovedrol­len – historier om den inkompetente leder, der ikke kender virksomhedens kultur og arbejdsgange, men som partout skal ændre ved alting, så intet fungerer. Det er et udtryk for storytelling som „kulturel sensemaking“.

Denning beskæftiger sig grundlæggende med storytelling som internt ledelsesredskab, mens anden litteratur lægger vægten på virksomhedens eksisterende kultur og de fortællinger, der cirku­lerer blandt medarbejderne. De fokuserer bl.a. på at synliggøre, hvordan ledelsespraksis bundfæl­ler sig i organisationen. En ting, der mangler i denne betragtning, er, at storytelling også spiller en væsentlig rolle i ledelsens strategiske beslutningsproces.

Historien om den lille bil

Bilindustrien beskrives i bogen „Blue Ocean Strategy“ som et eksempel på, hvordan japanerne så et nyt marked, da de i 1980‘erne overrumplede det amerikanske bilmarked og introducerede nye modeller, der kørte længere på literen og var mindre. Hvorfor havde amerikanerne ikke set dette marked? Et blåt ocean, der, ifølge forfatterne til Blue Ocean Strategy, kunne have skabt enorm vækst for det bilfirma, der havde set mulighederne. I begyndelsen af 1950‘erne, hvor flere og flere biler ramte de amerikanske veje, begyndte man rent faktisk at stille sig det åbenlyse spørgsmål: Hvorfor ikke mindre biler?

En række store bilfabrikanter begyndte at kigge meget seriøst på dette marked. Chrystlers designchef blev citeret for at sige: „The people no longer want to buy a big car. The public want a slim car.“ I tidsskriftet Tide stillede man i 1953 spørgsmålet: Is This the End of the Big Fat Car? Chrystler bedyrede, at de fremover ville lave mindre biler. Hvad skete der med denne Blue Ocean Strategy? Chrystler oplevede en reduktion af salg på gigantiske 50 procent. Først i 1955, da Chrystler havde lavet alle bilerne længere og afbilledet dem på to-sides annoncer, genvandt Chrystler sin markedsandel. 

Storytelling som strategisk sensemaking

Det, der skete i tilfældet Toyota, var ikke, at amerikansk bilindustri ikke havde forsøgt sig med en Blue Ocean Strategy, men at forsøget tilbage i 1950‘erne øjensynligt havde skabt en stærk fortæl­ling om, hvad man ikke skulle gøre.

Hverken Chrystler eller for den sags skyld nogen anden bilfabrikant kunne forestille sig at gøre forsøget efter. På intet tidspunkt i amerikansk bilindustri havde man oplevet et større salgstab. Ingen chef for en bilproducent havde nogensinde lavet en så dårlig beslutning, som chefen for Chrystler. Derfor var det ikke underligt, at ingen i den amerikanske bilindustri havde forsøgt, hvad Toyota forsøgte i 1980‘erne. Det var på forhånd en selvskrevet dødssejler. Toyota havde ikke samme fortælling på ryggraden, så de forholdt sig til det amerikanske marked med friske øjne og kunne dermed foretage den strategiske satsning, der skulle komme til at revolutionere det ameri­kanske bilmarked.

Historien om Chrystler er et eksempel på, hvordan storytelling som kulturel sensemaking sker på alle niveauer i virksomheden, men også et eksempel på, at viden til tider er outdated før fortællin­gerne, og pludselig er worst practise blevet til best practise.

EFTERLAD ET SVAR

Indtast venligst din kommentar!
Indtast venligst dit navn her