Direktionen indsamler data og foretager analyserne til virksomheders og institutioners strategiske risikostyring.
Dataindsamlings- og analysekraften i virksomhederne og institutionerne afhænger af deres størrelse. I de mindste organisationer som Ribe Kunstmuseum med fire fuldtidsansatte er det ’kun’ direktøren, sekunderet i et vist omfang af en økonomimedarbejder og en faglig medarbejder, der kan arbejde med strategi og risici. I de største organisationer som f.eks. NRGi med 1.200 ansatte i fem forretningsdivisioner har man dedikerede strategimedarbejdere med CFO, strategichef, strategikonsulent, sekretariatschef og divisionschefer, som op til den aktuelle strategi 2020 har brugt det, der svarer til to mandeår på at analysere og udarbejde strategier ift. Megatrends, Sektorudvikling, Markedsudvikling, Lovgivning, KPI’er og andre nøgletal. 90 procent af datagrundlaget og analyserne stammer fra egne kilder, mens de sidste 10 procent er hentet fra ’sektormålinger’ fra brancheorganisationer mv.
I en mellemstor uddannelsesinstitution som SOSU C har direktør Elsebeth Melgaard fem medarbejdere, hun kan trække på ved strategiske risikoanalyser. I 2015 har SOSU C brugt ¾ årsværk på strategiske risikoanalyser og et tilsvarende antal timer på budgetopfølgning, KPI’er mv. I modsætning til NRGi, der primært selv genererer sine data, henter SOSU C primært sine data i branchemålinger og offentlige evalueringsrapporter. At følge med i lovgivningen er klart den største enkeltopgave for direktionen, men bestyrelsen har kun haft sektorudvikling og markedsudvikling på dagsordenen til drøftelse. De to temaer har været på bestyrelsesdagsordenen tre gange i 2015. Grundlaget for drøftelserne er samlet ca. 50 siders analyser.
Jo større virksomhederne/organisationerne er, des mere omfattende er datagrundlaget og analyserne af de strategiske risici – med mindre der er helt ekstraordinære beslutninger som f.eks. byggeprocesser. De største og de mindste udfører (hovedsageligt) selv deres risikoanalyser og strategilægning, mens de mellemstore køber sig til bistand på udvalgte nøgleområder.
”Jeg vurderer, at vi ligger i en god international trend med København som international turistby og en global interesse for design, som vi skal søge at udnytte bedst muligt. Vores strategiske risikostyring ligger på den kortere risikostyring, hvor vi målrettet har arbejdet på at minimere vores afhængighed af offentlige tilskud,” siger direktør Anne-Louise Sommer, Designmuseum Danmark og fortsætter: ”Strategiprocesserne i mine fire et halvt år som direktør har fokuseret på at fastlægge sigtepunkter, hvorefter jeg har udarbejdet konkrete planer med tilhørende milestones, som bestyrelsen godkender og følger op på. I foråret skal vi lægge 2017-2020 strategien, så måske får det en anden karakter”.
”Da jeg tiltrådte, var opgaven at udarbejde et holdbart strategioplæg til virksomhedens første strategiproces og sætte en udviklings- og effektiviseringsproces i gang. Efter gennemførelse af disse og efter at have opnået besparelser på mere end 30 procent på driftsbudgettet, fik jeg eksterne konsulenter til at gennemføre en strategisk tilstandsvurdering af virksomheden. Det gav os indsigten til at kunne udarbejde en revideret strategi, der skal sætte retningen frem til 2020,” fortæller direktør John Hartvig Mølgaard, Provas og fortsætter: ”Vi bruger fortsat eksterne konsulenter til at bibringe os viden på nøgleområder, men vi laver hovedsageligt selv vores risikoanalyser, primært baseret på datamateriale fra vores brancheforeninger DANVA og Dansk Affaldsforening. Faktisk er det største arbejde at få sorteret og struktureret den overvældende datamængde og få købt rigtigt ind. Skønsmæssigt fylder det svarende til ét årsværk i Provas”.
Bestyrelsesformanden er sparringspartner for direktøren
I alle organisationer og institutioner er der dialog mellem direktør og bestyrelsesformand/formandskab mellem bestyrelsesmøderne, men formen, frekvensen og indholdet varierer.
Da såvel direktører som bestyrelsesformænd anser sikker drift som den afgørende faktor for strategisk risikostyring, holder direktøren løbende bestyrelsesformanden orienteret om hændelser, der kan få offentlig opmærksomhed, og afvigelser/nyskabelser ift. budgetter, KPI’er og andet. Typisk er kontakten skriftlig via mails, evt. suppleret med telefoniske drøftelser. Men nogle steder, f.eks. i Guldborgsund Forsyning, kommer bestyrelsesformanden forbi virksomheden 2-3 gange om ugen.
Når det brænder på – f.eks. under finanslovsforhandlingerne, hvor 2 procents ”omprioriteringsbidrag” blev bragt i spil – var der hos de fleste virksomheder og institutioner en mundtlig dialog mellem direktør og bestyrelsesformand om, hvad det i givet fald ville betyde for virksomheden/institutionen.
Flere direktører udtrykker usikkerhed om, hvorvidt bestyrelsen forstår forretningsmodellen på mere end det helt overordnede niveau og dermed, om bestyrelsen er en egnet sparringspartner for direktøren i forhold til de strategiske risici. Bestyrelsesformand Flemming Just, Esbjerg Gymnasium og HF argumenterer for, at bestyrelsen ikke skal kende forretningsmodellen i detaljer, for heri ligger også en accept af de implicitte forhold, modellen bygger på. Og der er virkelig brug for, at bestyrelsen formår at stille de uforudsete spørgsmål. I virkeligheden er det vigtigere at have bestyrelsesmedlemmer fra det private erhvervsliv, som er vant til at arbejde med strategiske risici og til at stille store krav til deres direktioner.
Anonym direktør: ”Bare jeg leverer det, jeg selv har foreslået, at jeg vil levere, så blander bestyrelsen sig ikke. Det gør det selvfølgelig nemt at være direktør, men til gengæld skal man hente udviklingskraft andre steder. Og selvom faglige netværk kan tilbyde meget, er der grænser for, hvad man kan dele med konkollegaer, og de kan under ingen omstændigheder tilbyde mere end inspiration, for konkollegaer er ikke kontinuerligt så tæt på, som en bestyrelse bør være.”
Bestyrelsesformændene lobbyarbejder
Det såkaldte omprioriteringsbidrag på 2 procent – altså 8 procent over de kommende 4 år – kan der ikke røres ved. ”Men det skabte en åbning for, at vi kunne advokere for en mere fleksibel tilrettelæggelse af undervisningen, således at konsekvenserne af nedskæringerne bliver så små som muligt,” siger bestyrelsesformand Fleming Just, Esbjerg Gymnasium og fortsætter: ”Derfor samlede jeg alle bestyrelsesformænd i Jydske Vestkystens dækningsområde, hvor undervisningsministeren er valgt, til at skrive et fælles indlæg om det fornuftige i at udvise fleksibilitet i fortolkningen af bl.a. den maksimale grænse på 28 elever/klasse. Vi var også en række bestyrelsesformænd fra hele landet, som skrev et tilsvarende indlæg i Weekendavisen.”
