Inden for bestyrelsesarbejde er ”bestyrelsesevaluering” det nye dyr i åbenbaringen. Nogen spørger givetvis sig selv: Hvorfor nu det? Hvad skal det til for? Er det ikke bare et nyt modefænomen?
Men der er faktisk en fornuftig begrundelse for bestyrelsesevalueringer. Det er nu helt fast rutine for alle medarbejdere at gennemføre årlige medarbejdersamtaler med deres umiddelbare foresatte. Men den slags udviklingssamtaler og performance reviews har indtil for nylig manglet for bestyrelsesmedlemmer. Man kan dog ikke sige, at bestyrelsesarbejdet er mindre væsentligt end andre funktioner i virksomheden, snarere tværtimod. Bestyrelsens beslutninger om ledelsesteam, strategi, økonomi og risikostyring har vidtrækkende konsekvenser i alle virksomheder – offentlige som private. Derfor er det vigtigt at sikre sig, at bestyrelsesarbejdet bliver udført ordentligt, og at bestyrelsen har den rigtige sammensætning. I en tid, hvor vi stræber efter at optimere alting fra top til bund, er turen omsider kommet til bestyrelsen.
Evaluering er en metode til at sikre topniveau
Sagen er, at alle – også bestyrelsesmedlemmer – har godt af checks and balances – altså at der er nogen, der følger med i, hvordan de klarer sig, kerer sig om, at de er inde i en positiv udvikling, giver dem konstruktivt modspil og stiller dem til regnskab, hvis de ikke opfører sig ordentligt. Hvis disse checks and balances er lemfældige, går det ud over bestyrelsens performance, der hurtigt degenererer til det middelmådige. Bestyrelsesevalueringen er en metode til at sætte checks and balances i system. Sådan har drevne bestyrelser naturligvis gjort det i mange år på en mere uformel måde, ligesom chefer også vurderede deres medarbejdere, før vi fik en årlig personalesamtale. Men det er nu de færreste organisationer, der i dag vil være medarbejdersamtalen foruden, og på samme måde vil det om få år være de færreste bestyrelser, der vil være bestyrelsesevalueringen foruden.
Sæt evalueringerne i system mens det går godt
Fordelen ved at sætte tingene i system gennem en evaluering er ikke mindst, at man sikrer sig, at man kommer rundt i hjørnerne og ikke glemmer nogen. Der bør ikke være væsentlige spørgsmål, der ikke bliver diskuteret, og der bør ikke være nogen, der ikke er omfattet af evalueringen. Tendensen er ellers, at de vigtigste og mest følsomme spørgsmål nedprioriteres. Og der er god logik i at gennemføre årlige evalueringer som en fast rutine, mens tingene går godt, for man kan ikke vente, til det først er gået galt.
En værdifuld bestyrelse er en evaluering værd
Man kan naturligvis spørge, hvor meget bestyrelsen i praksis betyder, og om det ikke er direktionen, der trækker læsset, når alt kommer til alt. Det er givetvis rigtigt, at mange bestyrelser navnlig tidligere ikke har haft noget særligt at skulle have sagt. Nogle ville måske mene, at det var spild af tid at evaluere en bestyrelse, der er uden betydning. Men sådanne tantebestyrelser er en truet art i et samfund, hvor både private virksomheder og offentlige organisationer tvinges til at være så effektive, som de kan. Tværtimod er det et vigtigt signal om, at der er noget galt, hvis en evaluering viser, at bestyrelsesarbejdet er ligegyldigt.
Den administrerende direktørs enevælde er forbi. Det afløses i stigende grad af et delt lederskab, hvor et ledelsesteam bestående af direktions- og bestyrelsesmedlemmer løser opgaver i fællesskab med de øvrige medarbejdere. I den situation er det derfor helt på sin plads at stille skarpt på bestyrelsesarbejdets kvalitet gennem bestyrelsesevalueringer.
Man kan diskutere, hvorfor bestyrelsens teamledelse afløser direktørens enevælde, men det er givetvis et led i den almindelige samfundsudvikling. Autoritetstroen er aftaget, og uddannelsesniveauet er steget i et omfang, der gør det umuligt at lede en virksomhed ved kæft, trit og retning. Ledelsesopgaven i en dynamisk og kompleks omverden er blevet så krævende, at det er godt at være flere om den. På den måde laves der færre fejl, og fejlene bliver hurtigere korrigeret. Den rigtig gode bestyrelse kan også bidrage med ideer, der udvikler forretningen, selv om det nok stadig hører til sjældenhederne, at der kommer afgørende bidrag på det område.
Formandsdrevet bestyrelsesevaluering er risikabel
Så bestyrelsesevaluering: ja tak! Men hvordan skal man så gribe det an?
Kunne man ikke lade bestyrelsesformanden have en årlig ”medarbejdersamtale” med de øvrige bestyrelsesmedlemmer? Det kan man sådan set godt, og der er da også mange bestyrelser, der gennemfører deres evalueringer på den måde. Det er givetvis meget bedre end ingenting. Men der er et principielt problem: det er ikke bestyrelsesformanden, der ansætter bestyrelsesmedlemmerne, og de refererer på den måde ikke til ham eller hende. Tværtimod er bestyrelsesformanden i de fleste tilfælde valgt af bestyrelsen, og bestyrelsen er valgt af virksomhedernes ejere – i en offentlig organisation eventuelt af de udpegningsberettigede, i en fond eventuelt af den siddende bestyrelse. Bestyrelsesmedlemmernes rolle er på ingen måde at danse efter formandens pibe, men tværtimod at deltage på lige fod i bestyrelsesarbejdet. Derfor kan man ikke overføre medarbejdersamtalen til en bestyrelse. Der må være tale om en ligeværdig dialog, hvor også formandens indsats er til diskussion.
Et andet problem ved formandsdrevet bestyrelsesevaluering er, hvad der sker, hvis formanden er en del af problemet. I en dansk bestyrelse vil en god formand normalt forstå at skabe godt bestyrelsesarbejde gennem god mødeledelse og ved at påvirke bestyrelsens sammensætning, gennem kontakt til ejerne og ved et aktivt samarbejde med direktionen mellem møderne. Så hvis der er en god formand, bliver bestyrelsesarbejdet på sigt også godt. Men hvis formanden er problemet, og han yderligere sætter sig på evalueringen, kan konsekvensen blive den paradoksale, at bestyrelsesevalueringen er værre end ingenting, fordi den bestyrker den dårlige formands position.
I bestyrelsens selvevaluering giver man sig selv (for høje) karakterer
Hvis ikke det kan være formanden, kan det derfor være bestyrelsen i sin helhed, der vurderer sig selv, inklusiv formand, hvilket er blevet standardløsningen. Men det er naturligvis en fremgangsmåde med nogle indlysende svagheder. Eleverne i skolen, eller på CBS for den sags skyld, får jo heller ikke lov til at give sig selv karakter. Hvis de gjorde, ville karaktererne givetvis være noget højere, og der ville givetvis være en tendens til, at alle bestod eksamen. Præcis det samme fænomen ser man i bestyrelsernes selvevalueringer, hvor vurderingerne normalt ligger i den høje ende uanset hvad.
Men det betyder dog ikke, at selvevalueringer ikke kan bruges, navnlig når bestyrelsesmedlemmerne vurderer hinandens individuelt. Selv om niveauet også her i almindelighed ligger højt, er der forskel på, hvor højt det er, og der er normalt ret store forskelle i vurderingen af de enkelte medlemmer. Man kan ret tydeligt se, hvem der menes at bidrage, og hvem der ikke gør. Det er så op til formanden – eller måske i store bestyrelser til nomineringsudvalget – at formidle dette budskab til ejerne eller de udpegningsberettigede.
På samme måde skinner det normalt igennem, hvis der er fodfejl i arbejdsformen – for eksempel manglende forbereredelse eller mødedeltagelse, utilstrækkelig information, blokdannelser eller dårlig mødeledelse. Eller hvis bestyrelsesmøderne slet og ret er dødkedelige og ikke tilfører noget som helst til virksomheden.
Det perspektiv, der tegner sig, er, at bestyrelsesevalueringen er et vigtigt bidrag til bestyrelsesudvikling, der indebærer, at bestyrelserne løbende – år for år, møde for møde – forsøger at gøre tingene bedre. Dette lange seje træk betyder uundgåeligt, at bestyrelsesarbejdet til sidst bliver ret godt. Der går sport i at ”gøre godt bestyrelsesarbejde endnu bedre”.
Bestyrelseskonsulenter
Det er blevet almindeligt i store bestyrelser at bruge eksterne konsulenter til at gennemføre evalueringen. Det er der gode grunde til. En erfaren konsulent kan vurdere bløde variable såsom personlighed, empati og socialt samspil på en måde, som et skema ikke fanger. Bestyrelsesmedlemmerne udtaler sig normalt også friere til en konsulent, der forstår at spørge ind på den rigtige måde. Den gode konsulent kan også sammenfatte resultaterne og give et perspektiv herudfra, som kan tilføre noget nyt til bestyrelsesarbejdet.
Konsulentbaserede bestyrelsesevalueringer er imidlertid ingen patentløsning, og det er der navnlig to grunde til.
For det første har konsulenter en indbygget tendens til at levere det, der bliver forventet af dem til den, der bestiller opgaven. Hvis det er bestyrelsesformanden, der bestiller opgaven, kan det ikke undgås, at det præger det perspektiv, der anlægges i den færdige rapport, der sjældent vil være meget kritisk over for netop formanden eller udfordre vedkommendes grundholdninger. Den gode konsulent vil naturligvis have en integritet og et omdømme at beskytte, der indebærer, at de rigtige ting bliver sagt, men det bliver måske ikke altid sagt lige tydeligt. Man vil også gerne kunne komme igen. Bestyrelsesevaluering bliver ofte set som en god indgang ”i toppen”, der kan åbne for salg længere nede i virksomheden.
For det andet er det dyrt. Jeg har hørt om priser mellem 50.000 kr. og 1,5 mio. kr. for en bestyrelsesevaluering, hvilket i reglen er for meget for en mindre virksomhed. Personlige interviews og skemaer trækker konsulenttimer, og det samme gør rapporteringen. Denne investering kan naturligvis sagtens vise sig at være pengene værd og mere til, fordi den medvirker til bedre bestyrelsesarbejde og øget værdiskabelse. Men der er nok alligevel mange, der vil holde sig tilbage; for eksempel de mange, der i forvejen har svært ved at afholde udgifterne til eksterne bestyrelsesmedlemmer. Derfor er det fortrinsvist de store virksomheder og organisationer, der benytter sig af konsulentbaseret bestyrelsesevaluering.
På den negative side kan man desuden pege på tidsforbruget og det forhold, at langtfra alle bestyrelseskonsulenter har personlig bestyrelseserfaring.
Ikke desto mindre er erfaringerne med bestyrelseskonsulenter normalt positive. Der kommer trods alt nogle ting frem, man ikke havde tænkt på, og som bidrager til et bedre bestyrelsesarbejde. Derfor er det blevet almindeligt i større og mere professionelle selskaber at foretage konsulentbaserede evalueringer, om ikke hvert eller hvert andet år, så måske hvert tredje år.
IT-baserede værktøjer
Et nyt alternativ eller supplement til bestyrelseskonsulenter er IT-værktøjer, der har flere vigtige fordele. For det første er de billige. Boardmeter, som jeg har været med til at starte op, tager 10.000 kr. for en bestyrelses-evaluering, hvilket gør det økonomisk overkommeligt også for små virksomheder, ligesom større virksomheder kan følge deres fremskrift år for år uden at betale en herregård for det.
For det andet er IT-baserede evalueringer upartiske. Der er ingen mulighed for, at formanden, direktøren eller andre kan sætte deres personlige fodaftryk på dem.
For det tredje går det hurtigt. Det tager under en time at udfylde et spørgeskema, og rapporten er klar to sekunder efter, at det sidste bestyrelsesmedlem har trykket på knappen.
For det fjerde er de anonyme. Det er ikke muligt for direktøren eller næstformanden at se, hvem det nu var, der ytrede de kritiske bemærkninger.
For de femte kan spørgeskemaerne standardiseres på en måde, der muliggør benchmarking uden brud på fortroligheden. Af samme grund er det også muligt at følge, om der faktisk er sket fremskridt på de områder, bestyrelsen har ønsket at gøre noget ved.
Der er imidlertid også nogle ting, IT-værktøjer ikke kan. De kan ikke anlægge en helhedsvurdering, som den gode konsulent eller den erfarne bestyrelsesformand kan. De kan ikke på samme måde tage hensyn til personligheder og virksomhedens særlige situation. De kan heller ikke drage konklusioner. Det er op til bestyrelsen selv at drage konklusionerne og tage konsekvensen. Og her har bestyrelserne i nogle tilfælde brug for hjælp – for eksempel fra konsulenter. Derfor vil man fremover givetvis se en kombination af IT-værktøjer og konsulenter, hvor IT-værktøjernes resultater formidles og fortolkes af en konsulent.
Fremtidsmusik
Det sidste ord om bestyrelsesevaluering er ikke sagt endnu. Det teoretisk rigtige er i mange tilfælde at inddrage information fra ejerne, der jo netop har hånden på kogepladen, men dette er stadig ualmindeligt uden for kapitalfondene. Teknologien giver også muligheder for ekspertsystemer, der kan få meget mere ud af informationerne, end man kunne tidligere. Det er således ikke bare bestyrelserne, der kommer til at udvikle sig fremover. Det er også bestyrelsesevalueringerne!
